Tervehdys, InderesTV:n katsojat. Tämä on Inderes Roast. Minun nimeni on Verneri Pulkkinen, ja tänään minulla istuu vieraana Enersensen toimitusjohtaja Kari Schönbeck. Kari, tervetuloa Roastiin.

Kiitoksia.

Jännittääkö?

Ei jännitä, mutta mielenkiintoista. Mistä puhutaan?

Täällä on hyvin yleisiä kysymyksiä, mistä minä haluan jälleen kerran kiittää yleisön aktiivisuudesta, että olette lähettäneet loistavia kysymyksiä. Näyttää aikamoinen pinkka. Yritetään käydä mahdollisimman monta kysymystä läpi. Sen lisäksi minä haluan heti samaan hengenvetoon muistuttaa, että Enersenseä voi seurata ja odotetaan myös Inderesissä. Jos yhtiö alkaa kiinnostaa enemmän, niin kannattaa tarkemmin katsoa meidän analyysit yhtiöstä, vaikka osallistua foorumikeskusteluun. Aloitetaan tuttuun tyyliin helpolla kysymyksellä. Kari, sä oot ollut jo hetken aikaa Enersensen toimitusjohtaja. Aapeli on haastatellut sua monissa meidän videoissa, mutta sä oot varmasti myös monelle katsojalle suhteellisen uusi ilmestys. Haluatko sä kertoa vähän sun omaa taustaa?

Mielellään. Olen nyt ollut tässä Enersensessä reilun puolitoista vuotta toimitusjohtajana. Sitä ennen olin Caverionilla johtoryhmässä, vastasin palveluista, strategiasta ja toimitusketjusta. Se oli semmoinen vajaa viisi vuotta. Sitä ennen seitsemän vuotta koneella maayhtiötä johtamassa ja sitten pääkonttorilla. Ja sitä ennen 17 vuotta Nokialla. Viimeiset neljä kännykkäpuolella, mutta sitä ennen 13 verkkopuolella. Eli mun ura on ollut lähes kokonaan B2B-maailmassa isojen asiakkaiden kanssa ratkaisemassa sitä, että miten asiakkaille voidaan tuoda arvoa. Ja viime vuosina viimeisimmissä tehtävissä on ollut tämmöinen yhteinen teema, että miten projektiliiketoiminnasta saadaan pitkiä asiakassuhteita ja sitä pitkien asiakassuhteiden aikana myös sitä projektiliiketoimintaa kehitetään. Tämä on hirveän mielenkiintoista ollut päästä samanlaisten asioiden pariin Enersensellä. Olen täysin suomalainen tietysti, niin kuin nimestä näkee ja äänestä kuulee, mutta olen puolet iästäni melkein asunut työn vuoksi ulkomailla.

Hmm. Enersensellä... On myös jonkin verran jo pörssihistoriaa ja aika värikäs historia, jos joku ihminen katsoisi tämän meidän haastiksen tai vertaisi sitä vaikka vuoden 2018 listautumisesittelyyn, niin yhtiö on muuttunut. Mitäs yhtiö nykyään tekee rautalangasta vääntäen?

Me mahdollistetaan tulevaisuuden kestävää yhteiskuntaa. Eli meillä on... Me työskennellään kriittisen infrastruktuurin parissa. Meidän asiakkaat lupaa kuluttajille lämpöä kotiin, tietoliikenneyhteyden tai sähköä, ja sitten me toteutetaan sitä kentällä. Eli meillä on kolme liiketoimintayksikköä. Suurin niistä on Power, jossa sähköverkkoa suunnitellaan, rakennetaan ja kunnossa pidetään. Sitten meillä on Connectivity, joka on siis vastaava tietoliikenneverkolle. Tehdään kaikkea mobiiliverkossa ja valokuituverkossa. Ja sitten meillä on tämmöinen teollisuuden energiasiirtymä, energy transition, jota me ollaan nyt kaikkein eniten tässä viime vuonna julkaistussa uudessa strategiassa uudelleen fokusoitu tämän elinkaaristrategian mukaiseksi. Keskitytään teollisuudessa kaikkeen sellaiseen, jota motivoi tämä fossiilisista Fossiilisista polttoaineista poispääseminen eli vihreät investoinnit.

Eli jos kaupungissa mä huomaan, kun liikkuu, niin ei ole mitenkään tavatonta nähdä, että on Enersensen autoja, siinä voi olla jotain henkilökuntaa, maahan on kaivettu kuoppa tai sitten maaseudulla voidaan olla voimalinjojen parissa tai muuta. Eli kyllä teitä käytännössä näkyy.

Näin on. Joo, siis kaupungissa, Helsingin kaupungissa meitä näkee paljon siksi, että me ollaan vuodesta 22 operoitu ja kunnossa pidetty Helenin voimalaitoksia ja kaukolämpöverkkoa.

Miksi sun mielestä Enersense olisi hyvä sijoitus?

Kolme syytä. Me ollaan nyt saatu laitettua itsemme sellaiseen asemaan, että meillä on vahvaa osaamista kasvavilla markkinoilla. Esimerkiksi tämä sähköverkko. Suomessa kymmenessä vuodessa tulee kaksinkertaistumaan sähkönkulutus. Se tarkoittaa tosi paljon investointia sähköverkon kehittämiseen. Ja sitten Ruotsissa on vastaava kehityskulku. Meidän suurin asiakas on Fingrid ja toiseksi suurin Svenska kraftnät ja niin päin poispäin. Eli sähköverkon parissa ollaan varsin vahvoja, myös niissä uusissa osissa, akkuvarastoissa, datakeskuksissa, kulutuspuolella. Sitten toisekseen tämä elinkaaristrategia, joka tuo resilienssiä meidän liiketoimintaan, me painotetaan pitkiä asiakassuhteita, jolloin myös suhdanteista riippumatta voidaan joskus tehdä enemmän kunnossapitoa, toisinaan rakennetaan enemmän uutta. Se tuo vahvaa suorituskykyä tähän meidän strategian mukaisesti. Ja kolmanneksi me ollaan saatu varsin vahvaan kuntoon meidän yhtiön rahoitusasema ja tase, että se antaa meille mahdollisuuksia fokusoida entistä enemmän ja antaa mahdollisuuksia investoida kasvuun.

Kun mä viimeksi katsoin teidän sivuilta, niin sä omistat 10 000 Enersensen osaketta, ellet ole ostanut nyt aamulla lisää. Pitääkö tää luku paikkaansa?

Kyllä se pitää paikkansa, joo.

Osake on noin 4 euroa eli yhteensä 40 000 euroa. Se on noin karkeasti kymmenesosa suunnilleen sun palkasta. Kuvaako tämä taloudellisesti vähäinen panostus sun luottoa tähän yhtiöön?

No ei, ei kyllä. Mä mielelläni omistan niitä lisää ja ostan niitä lisää. Mä oon itse vaan tehnyt useita kiinteistökauppoja viime vuosina. Niin mielelläni ostan niitä lisää, ja sit toisaalta nämä pitemmän aikavälin palkitsemisohjelmat ei nyt vielä ole ehtineet palkita, kun mä vasta puolitoista vuotta oon ollut.

Toki ne on palkkioita, että se on eri asia kuin ostaa laidasta, niin, se on siis ihan puhtaasti omalla rahalla. Ja toki lopulta periaatteessa voi ajatella yksityishenkilöisenä, mutta toimitusjohtajan työ on hyvinkin julkista, niin eikö tuo ole aika vähän?

Se on vähän. Mielelläni ostan niitä jatkossa lisää.

jäädään odottamaan toimia siltä suunnalta. Legendaarinen sijoittaja Warren Buffett, absoluuttisesti maailman menestynein sijoittaja, joka nyt 95-vuotiaana vihdoin siirtyi toimitusjohtajan paikalta hallituksen puheenjohtajaksi hänen sijoitusyhtiössään, on sanonut hyvin, että kun keskinkertainen bisnes ja hyvä johto kohtaavat, yleensä ensimmäisen maine jää ennalleen. Enersensellä on tosiaan, kuten minä aluksi vähän viittasin, tosi värikäs pörssihistoria. Ydinvoimarakentamisesta ja laivanrakentamisesta alihankinnasta energiatuottajaksi asti. Mikä sut sai lähteä tähän sekametelisoppaan mukaan?

Tämä on hyvin mielenkiintoinen tämä, että millä aloilla me ollaan. Meillä on vahvaa osaamista, meillä on erittäin vahvoja asiakassuhteita, asiakkaiden luottamusta meihin. Meillä on osaamista, jota pystyy hyödyntämään enemmän. Nyt me ollaan saatu tehtyä sellainen hyvinkin fokusoitu strategia. joka on sitten aika erilainen kuin oli ennen sen polku siihen asti, niin kuin viime vuoden kesään asti. Niin tällä yhdistelmällä osaamista, tätä fokusoitua strategiaa ja sitten kasvavia markkinoita, niin tässä on tosi paljon mielenkiintoista kehittämistä ja uutta arvoa tuotavana asiakkaille.

Ja sä uskot, että verrattuna aiempaan, niin tän saa. korjattua, että kyse on siitä, että parantaa fokusta.

Usko.

Joo. Mitä oppeja sä tuot? Varsinkin kun sun Caverion-, Kone- ja Nokia-taustaa, niin mitkä sun mielestä on sellaisia keskeisiä oppeja, mitä sä tuot näistä firmoista Enersenseen?

Varmaan monia, jos miettii sitä liiketoimintamallia ja sellainen perusajatus, että projekti on vasta asiakassuhteen alku. Se on tärkeä se projekti. Mutta pyrkimys on siihen, että kun jotain on rakennettu, joku laitos, osa laitosta, joku osa verkkoa, pyritään sitten kunnossa pitämään, joissain tapauksissa operoimaan, kunnossa pitämään ja tuomaan yli vuosien lisäarvoa siihen, kehittämään sitä taloudellista arvoa tai vaikka kestävyysarvoa. Me pystytään vaikkapa voimalaitoksia tekemään koko ajan kestävyysmielessä paremmiksi, arvokkaammiksi ja keksimään uusia ratkaisuja. Mm. Ja sitten... Hei. Varmasti myös tällainen, että mikä on yhdistelmä. Me ollaan tekemisissä sellaisessa liiketoiminnassa, missä meillä on paljon myös paikallisia asiakkaita. Meidän täytyy olla paikallisesti hyvin vahva, mikä tarkoittaa sitä, että siellä täytyy paikallisesti olla oikeus ja osaaminen ja lupa tehdä sitä liiketoimintaa vastaten niistä asiakkaista, mutta miten siihen yhdistetään tämmöinen isomman talon kyky kehittää sellaisia palveluita, sellaisia ratkaisuja, joita sitten pelkästään pienet paikalliset pelurit ei pysty. Tämä on mun mielestä hyvin kiehtovaa, tämä lokaalin ja globaalin yhdistäminen, jos sitä miettii isommassa skaalassa.

Itse asiassa ihmiset on kysyneet, että Onko vanhasta Enersensestä, niin kuin ennen Empowerin hankintaa, eli tästä Enersensestä, mitään muuta jäljellä enää kuin nimi ja pääkonttori Porissa?

On, on. Esimerkiksi tässä energy transition-liiketoimintayksikössä vahva projektiosaaminen.

Tää on, mutta tää on suurin osa toiminnasta liittyen jäänyt täysin muuttuneita vuosien varrella.

No koko ajan kehitytty kehittynyt ja nyt me keskitytään tämmöiseen kestävään kasvuun ja jatkuvaan kehittämiseen. Mutta totta on, että siinä Empower-ostossa tuli kaksi merkittävää tukijalkaa, sitä sähköverkon ja tietoliikenneverkon tekeminen.

Ja kun sä sanot osaamisesta, niin sä tavallaan tarkoitat samaa henkilökuntaa edelleen jäljellä niiltä aiemmilta vuosilta vai?

Onhan paljon.

Joo. Sit on kysytty myös että... Pitäisikö Enersense brändätä uudelleen, että vaikka yhtiön käänne eittämättä on edennyt viime vuosina, niin kyllä siellä on varmasti ajatus, että Enersense-brändinä olisi niin tahrintunut viime vuosista, että se pitäisi vaihtaa. Mitä mieltä sä olet?

Kyllä mä uskon tähän ajan mittaan, kun me tehdään se, mikä me ollaan nyt luvattu, meillä on se uusi fokusoitunut strategia, niin kyllä mä uskon, että ihmiset näkee sen, että me pystytään toimittamaan sitä, mitä me ollaan luvattu.

Luuletko sä, tai ehkä sijoittajapiireissä puhutaan enemmän näin, vaikuttaako tämä asiakassuhteeseen, eli kattooko asiakkaat tätä asiaa näin lainkaan?

Meillä on hyvin pitkäaikaisia asiakkaita, jotka ei niinkään mieti näitä asioita. Kyllä ne miettii sitä ihan päivittäistä asiakassuhdetta, kuinka me palvellaan niitä joka päivä. Kaikilla asiakkailla on mahdollisuus valita toisin. Ne pitää voittaa se luottamus joka päivä. Ja nämä, jotka meillä on, hyvin iso osa niistä on ollut meillä pitkään. Asiakkaan.

Enersensen talousjohtajana on ollut hetki sitten vielä hallituksessa äsken istunut Johanne Elof Kavander, joka toimi tuon pääomistajan virallisena operatiivisena johtajana sitä aiemmin. Mikä on dynamiikkaa, kun hän on nyt talousjohtajana sun alainen, mutta sitten tavallaan hän on samaan aikaan pääomistajan ikään kuin edustaja siellä talon sisällä?

No hän ei ole enää siellä pääomistajalla töissä. Hän erosi sieltä sinä päivänä, kun aloitti meillä töissä. Ja Elof on tosi vahva, hyvä lisä tähän tiimiin. Me vaihdettiin talousjohtajaa. Meidän edellinen talousjohtaja, joka nyt on vielä toukokuun loppuun asti meillä töissä, Jyrki Paappa, oli just oikea mies siihen tilanteeseen, jossa Enersense oli vuonna 2024. Tarvittiin taloudellinen käänne, piti vahvistaa tasetta, uusia rahoitusasemaa meille edullisemmaksi, pitkäjänteisemmäksi. Jyrki on onnistunut tosi hyvin. Mutta nyt tämmöiseen kestävän kasvun vaiheeseen päätin, että meidän kannattaa vaihtaa toisenlaiseen henkilöön. Ja Jannelle löytyi sitten... Hyvä valinta siihen. Miten nyt seuraavaksi tarvitaan?

Löyty läheltä.

Kyllä

Viime vuoden luvuthan, jos mietitään viime vuotta ja tätä käännettä, viime vuonna se oli tavallaan ensimmäinen sun täysvuosi Enersensessä, niin nehän oli täynnä kertaeriä, kun sen edeltävän toimarin Jussin voisi sanoa imperiumia käytännössä on purettu ja niitä kaikkea rönsyyliä. Niin milloin meidän pitäisi nähdä Enersensessä semmoista normaalia tulosta, mikä jää viivan alle?

Varmasti tänä vuonna on paljon pienemmät nämä kertaerät. Meillä oli lähemmäs 7 miljoonaa tai noin 7 miljoonaa viime vuonna kertaeriä, josta suurin osa tuli tästä Value Uplift -tuloskunnon parantamisohjelmasta ja sitten myös tuesta strategian uusintaan. Ne kulut on merkittävästi pienempiä tänä vuonna. Kyllä tämä vuosi on jo hyvin erilainen kuin viime vuosi näiden oikasujen suhteen. Ja koko ajan meillä on tämä niin kuin... tuloskunto, siis kannattavuus, meidän liiketoiminnan käyttökate kehittyy nyt ensimmäiselläkin vuosineljänneksellä vähän parempaa koko ajan.

Sä näet, että se rakenne siellä sisällä on terve, vaikka yhtäkkiä sijoittaja näkee tästä päältä just tätä menneisyyden pölyä patsaissa?

On. Joo siis viime vuosi oli tällainen vuosi, jonka aikana me tarkoituksella tehtiin mahdollisimman paljon tällaisia tota. järjestelyjä ja fokusoitiin tätä. Eli mä aloitin silloin syyskuussa 24, ja siinä vuoden 24 lopussa tehtiin tämmöinen oikein kunnon diagnoosi, että mitä kaikkea täällä on kaikkien eri liiketoimintojen tuloskunnosta ja kehitystarpeista ja kilpailukyvystä. Ja sit viime vuoden keväällä tehtiin aika perusteellisesti tää uusi strategia. Ensin valittiin tää malli, elinkaari-strategia ja sitten kaikissa liiketoiminnoissa keskityttiin siihen, että miten me asiakkaan menestykseen keskittymällä löydetään se fokus siitä, miten me erottaudutaan asiakkaan silmissä. Tämä me tehtiin läpi viime kevään. Sitten me vielä kolmannella vuosineljänneksellä tehtiin tämän toimintamallin säätöä. Muutettiin jonkun verran organisaatiota, vastuita selkeämmiksi palveleen tätä strategiaa. jonkin verran vähennettiin positioita, luotiin myös uusia, joita tarvitaan uudentyyppistä osaamista tähän strategiaan. Että siinä oli paljon viime vuoden aikana tällaisia järjestelyitä. Sitten meillä oli myös, oli määritelty jo vuonna 24 silloin kun mä aloitin, että on kolme liiketoimintaa, jotka ei sitten kuulu tähän meidän ydinliiketoimintaan, niin ne kaikki saatiin järjestymään viime vuonna kaksi yrityskauppaa ja se kaikkein pienin sitten päätettiin lopettaa. Kaikki nämä on tällaista, joka ei ole toistuvaa. Ne oli kaikki viime vuoden tämmöisen restrukturointi- ja tuloskuntovuoden tekemistä.

Tällaista pöydän putsausta. Onko teillä välttyä P2X Solutions? Onko se kauppa edelleen, jos hinta vaan kohdallaan, vai saako siitä jotain hyötyä kokonaisuuteen nähden?

Meillä on edelleen se sijoitus. Se ei ole enää osakkuusyhtiö. Se on normaali sijoitus. Meidän osuus siitä pieneni silloin, vähän ennen kuin mä tulin, siinä vaiheessa kun Alpiq tuli siihen suurena sijoittajana. Se on ensinnäkin meille ollut tärkeä asiakas. Me ollaan rakennettu se tuotantolaitos, aloitettiin putkistohitsaamisella, mutta loppujen lopuksi me ollaan kaikki laitteistot siellä asennettu. Me tällä hetkellä 24/7 operoidaan ja kunnossa pidetään sitä. Meillä on oma tiimi siellä Harjavallassa, ja sitä myös etänä Helsingistä käsin valvotaan tosiaan ympäri vuorokauden. Meille syntyy koko ajan semmoista oppia siitä, että miten ihan käytännössä tämmöistä laitosta pyöritetään. Se ei valtavan suuri, se on 20 megawattia, mutta toisaalta kenellekään muulle ei tällaista oppia koko ajan synny, että me ollaan kaikki lastentaudit ja käynnistyshankaluudet ja tämän pyörittämisen kautta opittu kaikenlaista, jota me pystytään sitten toistaa muissa vastaavissa laitoksissa. Myöskin asiakkaana se on ollut meille tärkeä oppimismielessä.

Toisko se edelleen tohon tavallaan, vaikka sen myisi lopunkin osuuden yhtiöstä, niin eikö sehän voisi säilyttää sen samalla tavalla asiakkaana, niin onko se teillä niinku myyntipöydällä?

Kyllä se voi jatkaa samalla tavalla asiakkaana, ja kaikki sijoitukset on semmoisia, mitä pitää arvioida aina jatkuvasti.

Ja siinä tää oikein.

Niin.

Niin, siitä lähdetään. Sä mainitsit tän massiivisen muutoksen. projektia. Aika paljon tuntuu, että on tämmöistä kulttuurin, organisaation, monien toimintatapojen muutoksia. Ihan tutkitusti yhtiöiden kääntäminenhän on tutkitustikin vaikeaa, ja monet, jotka onnistuu siinä, niin se käänne ei kestä, vaan se on vähän niin kuin laiva, mikä nousee hetkeksi oikeaan asentoon, mutta itse asiassa jatkaa sen jälkeen uudelleen väärään suuntaan ja kipsahtaa, jos käyttää tämmöistä vertauskuvaa. Niin miten sä koet, tämä mä oletan tietysti, että sä vastaat, että jokainen muutos on pysyvää, miten te varmistatte sen, että se talo muuttui ikään kuin pysyvästi paremmaksi? Monesta ehkä tuntuu ainakin, että vanha Enersense saattoi vaikka myydä vaan myymisen ilosta miettimättä hirveästi kannattavuutta ja tälleen. Miten sä kitket tuommosen rikkaruohon sieltä pois?

Tuo on tosi tärkeä, hyvä kysymys. Mutta se tärkein osa on se, että miten me luotiin tämä uusi Enersense. Meillä oli paitsi johtoryhmä vähän laajennettu johtoryhmä, meillä oli semmoinen 30-40 ihmistä. eri vaiheissa. Ja kehitettiin hyvin selkeä tarina siitä, että mitä me ollaan tämän strategiajakson päätteeksi asiakkaan silmissä. Me käytettiin hyvin paljon aikaa siihen, että me kirkastettiin sitä, että miksi asiakas vuonna 2028 valitsee meidät tai suosittelee jollekin, joka harkitsee ryhtymistä meidän asiakkaaksi, että miksi just Enersense on paras tässä tekemisessä. Me pidetään se Tarina, se selkeys siitä elossa. Me rakennettiin siitä hyvin johdonmukaisesti koko firman purpose. Tarkoituskin käytiin läpi siitä portfolioon, siitä eri liiketoimintamallien kehittämiseen, kehittämistarpeisiin, investoidaan projektimalleihin, palvelutoimintamalleihin. Ja sitten se portfolio. niin kuin hyvin selkeä eri maissa toteuttaminen, missä maissa ollaan missäkin. Me ei kaikkialla olla. Baltian maissa ei ole kaikkea sitä portfoliota, mitä meillä on Suomessa. Mutta sitä pitää koko ajan tämä selkeys siitä, että mihin me ollaan menossa,

Hmm.

mikä me ollaan asiakkaan silmissä vuonna 28, niin siitä me muistutetaan itseämme ja kollegoita tässä koko ajan matkan varrella. Mutta musta se on tärkeää, että kaikki pystyisi yrityksessä. astumaan siihen meidän matkaan. Jokaisella meidän työntekijällä on sellainen mielikuva, että jos tämä on se, mihin firma on menossa, tällä tavalla pystytään asiakasta palvelemaan, niin sitten mä haluan olla mukana siinä tarinassa.

Jos me seuraavan kerran, kun mä kävelen kadulla, pysäytän Enersensen liiveissä olevia ihmisiä ja kysyn, mikä teidän tarina ja tarkoitus on, niin osaaks sä vastata mulle tämän saman?

Toivottavasti. Toivottavasti.

Toivostrategia.

Ei, me ollaan paljon tätä siis. No, esimerkkinä viime kesänä tehtiin ensimmäinen kierros koko henkilöstön kesken silloin, kun oltiin lanseerattu tää uusi strategia kesäkuun neljäs päivä pääomamarkkinapäivän yhteydessä. Meillä on uusintakierros nyt ollut talvella eri toimipisteissä. Otetaan muutama tunti kerrallaan tai puolipäivää ja käydään läpi sitä, mihin me oltiinkaan pyrkimässä, miten ensimmäinen puolivuotta on mennyt. Se vaatii tämmöistä jatkuvaa toistoa.

Yksi heikoin lenkki Enersensen historiassa on ehdottomasti kassavirta. Myyntiä on kyllä aikaan saatu, mutta sitten syystä tai toisesta, niin se ei ikinä näy käytännössä siinä, että kassaan tulisi rahaa. Mä en tiedä, miten ne projektit on sovittu, että asiakas maksaa sitten kuuden vuoden päästä tai jotain. Ja onko tämä suhteenne mihinkään muuttunut?

On, ja sitten kuitenkin tämä viimeisin vuosi, siis vuosi 24, jossa oli paljon näitä poikkeuseriä, niin se taas vaikutti myös kassaan tietysti. Me ollaan laitettu Jyrkin kanssa, talousjohtaja, joka aloitti pari kuukautta ennen mua, aika paljon enemmän fokusta tähän kassavirtaan, ja kaikki projektit, uudet sopimukset katsotaan, että se on terve kun siihen lähdetään. Mutta sitten tosiaan viime vuonna nämä kertaerät, ja vaikka ne on oikaisuissa näin, mitä on panostettu siihen Value Uplift -ohjelmaan ja strategian kehittämiseen, niin pitäähän nekin maksaa kassasta. Meillä oli viime vuoden neljännellä neljänneksellä positiivinen kassavirta viimeksi, nyt tämän vuoden ensimmäisellä neljänneksellä siellä oli vielä tämmöisiä vanhoja arvonlisäveroja, jotka maksettiin 12,5 miljoonan edestä, ja ensimmäinen vuosineljännes on muutenkin alan syklisyydestä johtuen haastava kassavirran kannalta. Mutta toisaalta nyt meidän tuloskunnon parantuessa se kassavirta kääntyy myös, ja sitten näitä kertaluonteisia maksuja on paljon vähemmän.

Vähemmän, koska kai kaiken järjen mukaanhan tämmöisen bisneksen pitäisi olla kuitenkin aika pääomakevyttä, henkilöstö

Tämä on hyvinkin kevyttä.

painottamaa enemmän.

Ja siinä on ollut hyvä huomata, että tässä markkinalla on mahdollisuus parantaa sitä yksittäisessä asiakkuuksissa, varsinkin silloin kun ryhdytään isompiin hankkeisiin, joissa me toimitetaan. käytännön apunaan alihankintaa ja materiaaleja, niin se on hyvin tärkeää, että se on tasapainossa ja meille positiivinen. Se on mahdollista saada. Kun vaan keskittyy, niin meille oikein hyväksi.

Kun sijoittajat on paljon tota stressannut, koska se on ollut niin ilmeisen heikko, ja sä nyt tälläkin sanot, että tämä eka kvartaali oli taas pakkasella, niin kuinka nopeasti tämän pitäisi nähdä, että onko teillä tavallaan se, kun te käytte sitä asiakasportfolioa ja soppareita läpi, niin uskallatko luvata, että tämän vuoden loppuun mennessä asian pitäisi näyttää ihan erilaiselta.

Kyllä se näkyy paljon selkeämmin, koska meillä ei ole näitä kertaluonteisia maksuja ollenkaan samalla tavalla kuin viime vuonna. Nyt toisaalta meillä on ollut. Se liikevaihdon kasvu on tulossa toisesta vuosineljänneksestä eteenpäin. Meillä on nyt neljä vuosineljännestä peräkkäin toi tilauskirja kasvanut. Iso osa niistä tilauksista, mitä me ollaan otettu viime vuoden toisella vuosipuoliskolla, on sellaisia, jotka istuu tilauskirjassa vuoden ja sitten alkaa toimitukset. Meillä on liikevaihto kasvamassa, ja toisaalta meillä on samaan aikaan kannattavuus koko ajan vähän kasvanut. Kyllä se sieltä näkyy tänä vuonna.

Kuinka paljon, jos sä voit muistuttaa mua ja katsojat, kuinka paljon oli projekteja? kriittiset ajan kokonaismyynnistä.

No nyt ensimmäisellä vuosineljänneksellä 64 prosenttia projekteja ja 36 palveluita. Ja se on vähän enemmän kuin viime vuonna. Koko viime vuonna meillä oli noin 40 palveluita ja 60 projekteja. Nyt meillä on tosiaan näitä isoja verkko- ja teollisuustilauksia varsinkin Powerissa. Ja sitten on odottavissa näitä datakeskustilauksia, jotka lisää sitä projektitilauskantaa, mutta toki me pyritään sitten niin kuin tuossa alussa keskusteltiin siihen, että projektista syntyy sitten pidempi asiakassuhde, niin silloin taas nousee. Se suhteellinen palvelujen osuus uudestaan.

Miten teillä menee, kun esimerkiksi tietysti vaikka sun edeltäjästä tai sitä, niin Konehan on kuuluisa siitä, että se on nimenomaan ne huoltopalvelut, joilla tehdään sitä rahaa ihan ronskisti, ja vaikka se uusi laitemyynti on sitten vähän vähemmän kannattavaa, vaikka sekin on kannattavaa. Ja sitten toisaalta mulla tulee vaikka tämmöisestä vastaavasta joku Viafin mieleen, jolla nimenomaan se projektitoiminta on se, missä se tehdään vielä enemmän hilloa, vaikka he on ihan kannattavia tuossa huollossakin. Niin miten se teillä menee? Onko se projekti se hillo- hillotolppa ja huolto on sitten semmoista tasaista kassavirtaa.

Siis meidän pitää osata molemmat. Tämä ei ole kyse siitä, että ollaanko me projektitalo vai palvelutalo. Me pyritään siihen, että meillä palveluiden osuus jatkuvasti kasvaa. Mutta palveluasiakkuus myös tarvitsee sitä, että me osataan projekteja toimittaa. Samoille asiakkaille laajennetaan laitoksia tai verkkoa, samoille asiakkaille tehdään joku uusi investointi, toteutetaan. Että kyllä meillä on, kun katsoo siitä meidän strategiasta nämä tärkeimmät kehitysalueet, niin yksi niistä tai ensimmäinen niistä on tämä sekä projekti- että palvelumallin jatkuva kehitys, että niissä se tuloskunto osaaminen paranee.

Eikö projektibisneksessä usein sanota, että tärkeä taito on sanoa ei? Mitä mieltä sä oot?

No se on yksi tärkeistä taidoista. Ja aika moneen ollaan sanottu ei. Ja siis siitä niin kuin käytännön esimerkki, että miten se näkyy siis viime vuonnahan meidän ydinliiketoiminta oli pienempi kuin vuonna 24. Ja se on suurin syy siihen on se, että me oltiin paljon valikoivampi. Siinä, että minkälaisiin projekteihin me ryhdytään.

Te uusitte ihan äskettäin teidän kasvutavoitetta 6–7 prosenttia aiemmasta 4–4,5. Niin näetkö tässä riskin, että kun tavoittelee vahvasti, mä ymmärrän, että teillä on nuo datakeskukset ja näette sen boomin, että siinä mielessä se aiempi tavoite saattoi olla ehkä vähän tavallaan varovaisen kuulunut, mutta samaan aikaan kun tommonen on julkilausuttu tavoite, niin eikä se nimenomaan kannusta silloin ottamaan sitä sun tätä projekteja, jotta pääsee vaan tuon kasvutavoitteeseen.

Meillä on viisi strategista tavoitetta, joista tämä on yksi, ja se seuraava siinä, kakkonen siinä, on kannattavuuden kasvu. Me pyritään suhteellista kannattavuutta kasvattamaan koko ajan samaan aikaan, kun me kasvetaan se keskimäärin 6–7 prosenttia. Ja sitten on vielä se, että tase kehittyy suotuisasti koko ajan. Se on kyse yhdistelmästä, että millä yhdistelmällä haluaa tätä kehittää.

Ja onko kasvu alisteinen kannattavuudelle vai toisinpäin?

No. Meidän analyytikot on sanonut, että vaikuttaa siltä, että tuo kannattavuuskasvutavoite on kunnianhimoisempi kuin liikevaihtokasvutavoite.

Hmm. Onko teillä, vaihdoitte itse sitä, että teillä oli aiemmin näitä liikevoittomarginaalitavoite, olisi yli viisi pinnaa, mutta nyt te vaihdatte sen käyttökate-marginaalitavoitteeksi yli seitsemän pinnaa. Mutta sitten korostitte itsekin, että se on nyt käytännössä melkein sama. Tuo käyttökate tai EBITDA, niin kuin sanotaan hirveästi tällä alalla, niin muun muassa edesmennyt suursijoittaja Charlie Mungerhan leimasi, että se on aina bullshit earnings. Niin minkä takia te puhutte käyttökate tavoitteesta?

No se on tällä tai näillä aloilla, missä me ollaan, se on se yleisin. Se on parhaiten ymmärretty ja käytetty. Tällä hetkellä meidän ohjeistus perustuu myös siihen. käyttökatteeseen. Ja sitten toisaalta se on aika pieni se ero sitten liikevoittoon. Meillä on niitä poistoja aika vähän, se kahden prosentin yksikön verran niin kuin nyky liikevaihdolla ja nyky kasvulla, niin se on niin kuin meidän mielestä se on oikea mittari tähän liiketoimintaan ja tähän vaiheeseen.

Siinä varmaan pitäisi teoriassa vastata aika hyvin kassavirtaa, mutta kun teillä kassavirtaa on ollut vielä historiallisesti vähän. heikomman puoleinen, niin miksei vaan pitää EBIT-tavoitetta siellä.

No siihen kassavirtaahan nyt on tosiaan vaikuttanut nämä kertaluontoiset erät, joita oli paljon viime vuonna, että se tulee tasaantumaan.

Okei. Viime inflaatiokierroksella kannattavuus kärsi teillä ja monella muullakin alan yhtiöllä, ja nyt hintojen nousu on taas tapetilla Iranin sodan ja maailmantilanteen takia, niin tällä kertaa onko läksyt tehty ja nyt soppareihin saa ujotettua nousevat hinnat helposti. On. Ytimäkäs vastaus. Pystytkö kertoa enemmän?

No se on osa tällaista, että miten johdetaan tällaista liiketoimintaa ja mihin keskitytään. Me ollaan keskitytty siihen, että meillä on sekä asiakassopimuksissa että toimittajasopimuksissa oikeat inflaatiopykälät, että me pystytään elämään tässä välissä.

Onko tällä alalla sun mielestä mitään kestäviä kilpailuetuja kenellekään firmalla?

On. On kyllä. Jos mä muutaman mainitsen meidän liiketoiminnan ottaen. Sähköverkossa meillä on hyvin vahva se sähköasemaosaaminen. Sähköasemien suunnitteleminen, niiden toteuttaminen, niiden käyttöönotto, niiden kunnossa pitäminen. Se on ihan ainutlaatuista osaamista. Sitten tuossa tietoliikenne. liiketoiminnassa me ollaan panostettu vahvasti, jatketaan koko tämän strategiaperiodin läpi siihen, että meillä niinku tehokkuudella erottaudutaan ja sitten transparenssilla, eli toisin sanottuna me Jos otetaan esimerkkinä, pelkästään Suomessa tämä Connectivity viime vuonna oli 100 000 yksittäistä laskutettavaa transaktiota. Se pitää kaikki ajaa tällaiseen digitaaliseen backboneen, eli niin, että se ei ole hasardia tai yksittäisten ihmisten muistikuvista tai osaamisesta kyse, että miten me palvellaan asiakasta, vaan että me pystytään se iso volyymi tapahtumia tekemään eri puolilla maata samalle asiakkaalle samalla tavalla. oikeaan aikaan laskuttaa oikein ja kertoa mitä me tehtiin. Ja tämä osaaminen, että me toi saadaan toimimaan, että se on vakioitua se palvelun laatu, se suoritteiden laatu hyvin isolla volyymilla, tuhansia päivässä, niin siitä tulee kilpailuetu. Lähetään sitä toista kautta, jos teillä olisi kestäviä kilpailuetuja, ne viittaisivat siihen, että teillä on hinnoitteluvoimaa, niin eikö teidän kannattavuuden pitäisi silloin olla toimialaa merkittävästi parempi, mutta jos katsoo monia pörssilistattuja huoltoyhtiöitä, niin eikö ne liiku aina samalla tasolla tai voi olla jopa parempia? Meillä se on kehittymässä kannattavuus. Kyllä siinä on mahdollisuuksia kehittää sitä. sekä niin kuin arvolla, sillä että tuo uutta arvoa asiakkaalle, että sillä että parantaa omaa tehokkuutta.

Eikö kilpailijoiden kanssa ole ihan sama juttu?

Me yritetään osata tehdä ne paremmin.

Ei tässä sitä sano, että on osaamisessa ainutlaatuisuutta. Eikö se aika pitkälti sitoudu niihin ihmisiin, ja ihmiset aina voi vaihtaa työpaikkaa, niin onko siinä siinä mielessä mikään kestävä

Kysymys on sitten toimintamallin selkeys ja sitten se, että ihmiset saadaan toimimaan sen toimintamallin mukaan. Sen toimintamallin selkeys ja kunnianhimo ja toki se, että me tuodaan sinne uusia asioita, uutta kehitystä koko ajan. Minkälainen henkilöstötyytyväisyys ja vaihtuvuus? teillä on sitten ollut, pysyykö osaavat siellä talossa. Just tehtiin viimeisin tämmöinen isompi vuosittainen mittaus. Sitten me ollaan alettu myös mitata, kun on paljon muutosta tämmöistä niin sanottua pulssimittausta vähän kevyemmin pitkin matkaa, että miten ihmiset lähtee mukaan tähän muutokseen. Niin meillä on sekä sitoutuneisuus että henkilöstön tyytyväisyys kehittynyt entisestään ja laajalla rintamalla.

Mutta mustakseni mä en löytänyt tämän vuosikertomuksesta tarkkoja lukuja. Pystytkö sä sanomaan mitään? lukuja tämän vaihtuvuudesta tai jotain tyytyväisyysmittarin lukua julkisuuteen.

No se vaihtuvuus vaihtelee sekin liiketoiminnoittain, mutta ei siinä mitään huolestuttavia piirteitä ollut, se on ollut aika niin kuin, sanotaanko, tervettä verrattuna

Verrattuna normaaliin toimialaan vai?

verrattuna toimialaan. Okei. Tuleeko seuraavan vuosikymmenen kenties näistä tarkempia lukuja? No se on hyvä ajatus. Joo.

Hmm. Palautte. Sä mainitsit äsken teidän lukuisia vahvuuksia, niin missä sun mielestä kilpailijat on vahvempia ja miltä kilpailijoilta voisitte ottaa oppia?

Kyllä kannattaa kilpailijoilta oppia. Näissä on jokaisessa kolmessa liiketoiminnassa, missä me ollaan, on vahvoja kilpailijoita. Kyllä me nyt uskotaan siihen omaan suunnitelmaan, että kannattaa pitää silmät ja korvat auki, oppia siitä mitä kullakin alalla tapahtuu ja tuoda se tähän omaan suunnitelmaan. Että kyllä siellä on tota, meillä on nyt vahvuuksia, mutta meillä on paljon mahdollisuuksia kehittyä edelleen.

Pystytkö sä mainitsemaan jonkun konkreettisen esimerkin, että kun aamulla sä heräät, niin sua ekana rupeaa harmittamaan, että vitsi toi yksi kilpailija tekee ton asian tosi hyvin, meidän pitäisi ottaa siitä mallia.

Ei minua kyllä yksikään harmita, mutta minä lähden mielelläni töihin katsomaan, että miten me päihitettäisiin niitä taas tänäänkin.

Onks

Ja aina

mahdollisuuksia,

välillä

että sä menet...

hävitään ja välillä sitten voitetaan, ja nämä on hyvin kilpailtuja markkinoita. Ne on vähän eri kilpailijoita eri liiketoimintayksiköissä.

Sä et halunnut selkeästi nimetä, missä he olis vahvempia.

Mä en näe, että on sellaisia yksittäisiä alueita, missä kilpailijat. olisi vahvempia kuin me systemaattisesti. Varmasti, jos vertailee meitä yksittäin, kilpailijayritykseen löytyy asioita, joissa joku heistä on vahvempi ja me ollaan taas vahvempi jossain muussa. Tämä on hyvin mielenkiintoista, miten tämä saa toimia tämän yhdistelmän. No. Missä asioissa haluaa eniten erottautua ja olla paras?

Jäädään odottamaan, että se alkaa näkyä teidän kannattavuudessa se erottautuminen. Kuinka paljon te haluatte, kun edelleen tietysti monelle ajatus on varmaan, että keskittyy Suomeen, mutta teillähän on pitkin Pohjoismaitakin toimintoja, niin kuinka paljon te haluatte kasvua Ruotsista ja Norjasta? Ja järjestäen, jos voi sanoa tarkemmin, niin mistä sieltä.

Joo, me ollaan siis, jos katsoo viime vuotta, vähän yli puolet meidän liikevaihdosta tuli Suomesta ja sitten se loput jakautui aika tasan yhtä aikaa Baltian maiden ja sitten Ruotsin ja Norjan välillä. Ruotsissa ja Norjassa Meidän projektikohtaista tämä liiketoiminta vielä toistaiseksi, eli se vaihtelee, niiden osuus vaihtelee aika paljon yksittäisten suurten projektien mukaan. Baltiassa se on tasaisempaa, meidän huollon osuus on hyvin suuri ja meillä on paljon sähköverkossa ja tietoliikenneverkossa Baltiassa, mutta ei taas näissä teollisuuden projekteissa. Vaikka toistatko kysymyksen,

Se kun nyt lähdetään oli hyvä taustus.

taas ottamaan sitä.

Että kuinka paljon kasvua haluttaisiin Ruotsista ja Norjasta, ja jos voi vielä tuoda esiin, että millä tonteilla siellä.

Sähköverkko. Sähköverkko. Ruotsin meillä oli tosiaan jo viime vuonna meidän toiseksi suurin asiakas oli Svenska kraftnät. Ruotsissa on samanlainen tai samankaltainen tulevaisuuden näkymä sähköverkossa kuin Suomessa. Siellä 15 vuoden aikajaksolla yli kaksinkertaistuu sähkönkulutus 135 terawattitunnista vuonna 2024 kolmeensataan vuonna 2030. Siellä on hyvin paljon sitä sähköverkon rakentamista edellä. Se on meille se selkein kasvumahdollisuus ja kasvun panostuksen kohde.

Minkälainen kilpailudynamiikka siellä on, että kun sä katsot niiden projektien kannattavuuksia, mihin te pääsette mukaan, niin parantaako se Enersensen?

Joo. Ruotsissa on itse asiassa vähän parempi hintataso kuin Suomessa.

Että siellä pystyy sitten tekemään parempaa kannattavuutta.

No kunhan sen osaa tehdä.

Niin. Me ollaan historiassa siellä oltu isompia ja tultu osasta niitä liiketoimintoja pois sitten vähän hänen koipien välissä. Nyt me rakennetaan uutta tulemista. Onko ruotsalaiset, mä oon kuullut muiltakin infrarakentamisessakin sanottu, että Ruotsissa on, onko ne lompakot vähän lämpöisempiä siellä? En ihan tiedä mistä se johtuu, mutta... Lite bättre, niin kuin teille. Paljon puhutaan tästä datakeskusboomista, se pyörii nyt monella sijoittajalla ja ihmisellä suussa koko ajan toi sana datakeskus, niin miten sä näet tän toimialan kuitenkin pitkän aikavälin näkymän datakeskusboomin jälkeen? Tietysti jos uskoo siihen, että maapallo muuttuu sellaiseksi matrix-skenaarioksi, niin sehän ei lopu koskaan se datakeskusboomi ennen kuin viimeinenkin nurmikko on peitetty sillä harmaan laatikolla,

mutta jos oletetaan, että ne tasoittuu kuitenkin lähivuosien jälkeen ne investoinnit, niin lössähtääkö tämän toimialan kasvu sitten taas johonkin BKT-kasvuun, mikä on nimellisesti? Ehkä parempi ainakin.

Luulen, että tuohon on aika pitkä aika, jos se on tullakseen, mutta se on hyvä huomata, mitä ei ehkä mun mielestä ihan kovin paljon julkisuudessa ainakaan keskustella, puhtaan datakeskusinvestoinnin ikään kuin se olisi yksi investointi. Niitä kehitetään jatkuvasti vaiheittain. että siellä on puolivuosittain tai vuosittain tulee uusi laajennus. Me nähdään, että se on hyvin monivuotinen kehityspolku, että kun lähtee yhteen hankkeeseen mukaan, niin siinä on mahdollisuuksia sitten vuosikausiksi sitä kasvattaa. Ja sitten toisaalta meillä on tämä fokus siihen, että me pyritään siihen pitkään asiakassuhteeseen, niin meillä on se kyky kunnossapitoon. Niin me pyritään näissä datakeskuksissakin pääsemään kunnossapitämään sitä, mitä on rakennettu.

Osaksi nämä datakeskukset on rakennettu vasta hetken tai vuosikymmenten, mutta siis näitä uusia datakeskuksia vasta vähemmän aikaa. Jos te teette projektin jollekin, niin kuinka isossa prosentissa tapauksista te jäätte myös valituiksi huoltopuolelle?

Datakeskuksista en osaa ihan tällaista mallia vielä antaa. Siitä ei ole ihan vielä tarpeeksi niitä esiin. Niitä ei ole kovin moni vielä siirtynyt tähän kunnossapitovaiheeseen ainakaan meidän

Ja osaaksä suunnilleen muilta aloilta vai sanoo?

No se vaihtelee aloittain. Se vaihtelee hyvin paljon aloittain. Meillä on tällä hetkellä sähköverkossa Jos ottaa yhden esimerkin näistä akkuvarastoista, BESSistä, niin meillä on johtava markkina-asema Suomessa, kun ottaa megawattitunteina, kymmenen sopimuksia suurin osuus megawattitunteina. Että se on mahdollista rakentaa tämmöinen hyvin vahva kunnossapitoasema. Siellä taas me ollaan aika vähän oltu sitten rakentamassa niitä, että me ollaan sillä ihan niin kuin kunnossapidon spesifillä osaamisella vakuutettu meidän asiakkaat siitä, että meidän kannattaa ottaa mukaan sitten sen rakennusvaiheen jälkeen.

Miten sä näet tämän toimialan konsolidaatiomahdollisuudet? Voisiko Enersense olla itse ostamassa, tai voisitteko toisaalta, on kysytty myös sijoittajan toimesta, voisitteko olla itse myös joku isomman ulkomaalaisen toimijan ostokohde?

No, me keskitytään nyt kyllä tähän strategiaan, mikä meillä on. Ja tämä painottaa, jos vertaa Enersensen historiaan, niin kyllä tämä painottaa tätä orgaanista kasvua ja kestävää kasvua ja jatkuvaa oppimista. Eli

Sillä täällä ei tavalla kasvetaan.

ole ensisijaista.

Yritysostetta, jos on työpöydällä.

On, on, mutta se ei ole ensisijainen kasvutapa.

Eli sitten ei pitäisi olla mitään sisäpiirihanketta päällä, mikä haittaisi niitä, kun me odotetaan niitä, että sä ostat osaketta laidasta, jos sä uskot yhtiöön. Se sabotoi sitä. Kun te olette puhunut paljon näistä kokonaisratkaisuista, niin voisitko kertoa sijoittajille mitä ne käytännössä on ja nostaako ne teidän riskitasoa?

Nämä esimerkiksi ratkaisusta, tämä P2X vihreän vedyn tuotantolaitos. Me tultiin sinne tekemään yhtä osaa niitä putkistoja. Sen jälkeen me ollaan asennettu suurin osa laitteistoista. Nyt meillä olisi kyky paketoida tämä ja kokonaisratkaisuna rakentaa seuraava vastaava laitos tai sitä kertaluokkaa suurempia. Ja siihen me pyritään, että me päästään toistuvasti tekemään tällaisia laajempia ratkaisuja.

Kasvaako nostettu riskitaso, jos rakentaa kokonaisen laitoksen, jos siinä meneekin joku mönkään, kun sehän on vähän projektibisneksissä kerrottu, että ne on joskus käveleviä aikapommeja, kun näissä yksi iso projekti räjähtää käsiin.

Kasvaa, kun menee tämmöisestä me sanotaan transaktionaalisesta bisneksestä, missä asiakas on hyvin tarkkaan määritellyt pieniä palasia, joita sitten ostetaan tunti tai metri hinnalla, niin siinähän riski on aika pieni. Sitten kun kasvaa se meidän toimituskokonaisuus ja se meidän vastuu siitä, varsinkin silloin kun aletaan myydä sitä tuotosta tai jotain palvelutasoa tai sitä, että se on tietyllä luotettavuudella joku toiminta, totta kai siinä kasvaa sen arvo, eli meille se palkkio siitä kasvaa, myös riskitaso, että se täytyy vaan osata rakentaa oikeassa tasapainossa se arvon kasvattaminen ja riskin kasvattaminen.

Kuinka teiltä löytyy semmoinen hinnoittelutaito, kun olette tehneet nyt tohon P2X:lle niitä projekteja? Jos noita alkaa tulla enemmän, niin kuinka helppo se on ottaa oppia siitä edellisestä miettiessä hinnoittelua ja riskien määrittelyä?

Me rakennetaan sitä askeleittain eri liiketoiminnoissa. Kärsivällisesti. Se on tosi tärkeää, ettei tässä oteta sellaisia sitoumuksia, joista ei ymmärretä, että miten ne toimitetaan.

Kuinka paljon tämmönen yksi laitos voisi olla teidän kokoon suhteessa, vaikka jos sieltä mietitään, kuinka iso se on suhteessa teidän kokonaisliikevaihtoon, kuinka isoja projekteja ne vois olla?

Meillä on aika paljonkin sellaisia projekteja, jotka liikkuu 20–30 miljoonan luokassa. Meidän liikevaihto oli viime vuonna. 307 miljoonaa, niin ne on aika isoja. Toki tällaiset projektit, niitä ei ihan vuodessa tehdä, että tuon kokoiset projektit on ehkä kaksi vuotta, että kyllä yksittäiset projektit on edelleen iso osa meidän liikevaihtoa jo.

Onko noissa kannattavuusprofiiliin sitten vasta, kun sanoit, että riskitaso nousee, mutta tietysti tuottonenkin pitäisi, niin onko niissä sitten kannattavuusprofiili pitäisi varmaan olla myös mehukkaampi korvaamaan sitä riskinottoa? Pystyykö saamaan suunnilleen minkälainen?

No se on nyt sitten taas segmenttiin tai liiketoiminta-aluekohtaista, että mikä se kannattavuus on. Mutta jos mä otan toisen kannattavuusvertailun, meillä on jo nyt ilman, että me. Ei olla kovin pitkällä vielä tässä meidän palveluliiketoiminnan kehittämisessä. Meillä on jo kaksinkertainen suhteellinen kannattavuus siellä verrattuna projekteihin, no niin kuin kokonaisnettotasoisesti. Sitten maittain ja asiakkaittain siinä on vähän eroja.

Tässä on tullut paljon myös kysymyksiä, että miksi teidän nettovelkaisuustavoite on niin korkea kuin 85 prosenttia, vaikka nythän se on matala, kun taas tässä on tietysti hybridilainaa.

No mehän asetettiin se sataan vuosia sitten, kesäkuussa, vajaa vuosi sitten kesäkuussa, kun me julkaistiin nämä strategiset tavoitteet. Nyt me kiristettiin sitä vähän, että se on niin kuin ymmärrän kysymyksen kyllä, mutta tota asetetaan semmoset tavoitteet, mistä ollaan varmoja, että päästään niihin.

Mm. Sinänsä kun niinku äsken puhuttiin, että tän ei pitäis olla hirveen pääomaraskas bisnes, toki noihin projekteihin saattaa joskus jonkin verran rahaa sitoutua, niin miksi se velkasuhde sitten voi olla niin korkea kuin noin 85 tai 100, mikä oli aiemmin.

No meidän historiassahan se on ollut. Ja nyt me askel askeleittain tullaan niinku paremmaksi. Totta on, että se on nyt aika korkea verrattuna siihen, mikä meillä nyt on, 34, se nyt oli Q1-päätöksessä. Siinä on käppi, mutta parempi se on niin, että se käppi on näin päin.

No milloin tästä hybridilainasta aiotaan päästä eroon? Siinä oli, oliko siinä 7 prosentin korko tai jopa yli, että sehän on aika kallista pääomaa.

No, se on toisaalta kokonaisratkaisuna parempi kuin se, mikä meillä oli aiemmin. Se palvelee meitä nyt hyvin. Totta kai me koko ajan aktiivisesti katsomme eteenpäin, ja siinä vaiheessa kun tämä on tulossa, tämän määräaika tulossa täyteen, niin ajoissa ryhdytään korvaavia ratkaisuja etsimään. Tämä on meillä nyt hyvä. Se antaa aika hyvin pitkäjänteisemmän ikkunan kehittää yritystä ja jopa panostaa kehitykseen.

Tästä kyllä tulee vielä se velkaisuustavoitteet, että se tavallaan tuntuu tosi korkealta. Talo olisi normaalitilassa joskus tulevaisuudessakin suht vivutettu. Eikö tällaiseen projektibisnekseen tarvitse pikemminkin hirveän vahvaa tasetta, jotta voi ottaa niitä riskejä ja ottaa kolhuja, jos niitä on tullakseen?

Joo. Mutta emme kyllä ole projektibisnes. Toivottavasti Enersensestä ei puhuta vain projektibisneksenä jatkossa. Meillä on tällainen elinkaarikumppani, jolla on vahva projektiosaaminen, ja sitten ennen kaikkea meillä on pitkiä asiakassuhteita ja pitkiä palvelusopimuksia. Mutta otan mielelläni kysymyksen ja haasteen noin päin, että meillä on tavoite, jonka edellä me ollaan huomattavasti nyt.

Mm.

Se ei ole... Ihan aina ollut näin Enersensellä.

Niin se on ihan totta, ja velkaa saa olla vähemmän, tai toi on kiva noin päin. Velkaa saa olla vähemmän kuin on tavoiteltu. Joo, jäädään odottamaan sitten mitä sille hybridille käy. Jos saatte sitä kassavirtaa, niin me oletetaan että se varmaan maksetaan pois jossain vaiheessa. Katsotaan.

Katsotaan jatkossa mikä on parasta.

Minkälainen Enersensellä on sen lisäksi, että periaatteessa johtoryhmä on tässä vaihtunut ja organisaatiota on uudistettu paljon, niiden pääomistajatkin. Toki sä et voi puhua suoraan niiden pääomistajien, mä tiedän, että ohjausvoima voisi sanoa suoraan, mitä pääomistajat haluaa. Mutta sä voit varmasti kuitenkin hallituksen ja muun kautta tavallaan tullut tutuksi pääomistajien ajatukset tästä yhtiöstä. Niin mikä nykyisillä pääomistajilla, Viralalla ja muutamalla muulla on Enersensen suhteen?

Hyvin kannustavia, ja se on hienoa, että meillä on on myös isoja omistajia, useita isoja omistajia. Meillä on oikein hyvä kannustava haastava hallitus.

Minkälainen visio heillä on Enersensestä, missä tämän firman pitäisi olla?

No kyllä me on tämä yhdessä tehty. Silloin kun sanoin, että me tehtiin perusteellisesti tätä strategiaa, niin koko se vaihe, alkaen siitä vaiheesta, jossa tehtiin tämmöinen syväluotaus, että missä kunnossa tämä on, siihen valintaan, meillä olisi ollut muutama vaihtoehto, että mihin suuntaan nyt lähdetään painottaa tätä strategia-skenaariota, valittiin tämä elinkaarikumppani siinä. Hallituksen kanssa hyvin tiiviisti tehtiin se läpi uuden strategian luonti, ja käytettiin vähän ylimääräistäkin aikaa. Hallituksen kanssa jumpattiin sitä yhdessä heidän kanssaan. Hallitus on asettanut sen strategian, mutta yhdessä me ollaan se luotu.

Sitten vielä ihan viimeisenä kysymyksenä, ja tämä on hauskaa, vähän jatkaen tuosta visioinnista, niin miltä Enersense näyttää käytännössä viiden vuoden päästä?

Me ollaan kriittisen infran toteuttaja. Me luodaan kestävää yhteiskuntaa, ja meillä on siinä tosi merkittävä rooli energiassa, sähkössä, lämmössä, tietoliikenneyhteyksissä, eri teollisuuden energiasiirtymähankkeissa ja kunnossapidossa.

Käyttökatemarginaali on yli 7 prosenttia.

On, joo.

Vähintään.

Strategiset tavoitteet on toteutunut siinä vaiheessa, niitä on tarvinnut uusiakin. Nämä vuoden 2028 loppuun, että viiden vuoden päästä on sitten uudet.

Toivottavasti ruodassa siinä vaiheessa ylöspäin. Hei, kiitos Kari näistä kommenteista, roastista ja toivottavasti osakkeesta. Ja totta, mä aina kysyn aina, koska Suomen toimitusjohtaja saa omistaa osakkeita. Kiitos katsojille hei loistavista yleisökysymyksistä. Ja käykää seuraamaan Enersenseä. Jos se alkaa kiinnostaa enemmän. Kaikille oikein kivaa kesän aloittelua tässä vaiheessa.