Goddag fra Inderes! Vi ser med. Witted offentliggjorde sit Q3 resultat i dag, og vi har selskabets administrerende direktør Markus Huttunen med til et interview. Velkommen til interviewet, Markus! Tak. Frans. Omsætningen faldt en anelse organisk, men til gengæld var marginforbedringen ganske tydelig. Det overgik også vores forventninger. Hvordan vil du kort beskrevet opsummere Q3?

Ja, omsætningen som helhed voksede. Organisk gik vi naturligvis et par procent tilbage. Rentabilitetsudviklingen fortsatte sandelig ad den samme kurs, som vi har befundet os på nu. Det har vi gjort hele året. Og det, der naturligvis var vigtigt for os nu, var, at denne ferieperiode i Q3 normalt har været lidt mere udfordrende, og det var et godt bevis over for os selv på, at det ikke længere påvirker resultatet nævneværdigt. Vi har talt om, at vi fører en strategi for rentabel vækst, hvor rentabiliteten skal bevises, og hvorefter vi kan satse mere på vækst. Vi søger ikke rentabilitet gennem et krav om at opnå en bestemt størrelse. Vi har fulgt den naturlige udvikling derudover. Ville jeg ønske, at vores organiske vækst var på den positive side? Det ville jeg, men det er sådan her, det ser ud i det store billede. Opsummeret.

Hvis vi går lidt under overfladen på tallene, lad os starte med omsætningen. Måske er man der især interesseret i denne organiske udvikling, som faldt med lidt over et par procent, og derudover faldt antallet af eksperter også, selvom nysalget er fortsat i ganske frisk stil. Kan du kommentere på det, der ligger under overfladen? Hvad er der sket derunder tallene?

Nysalget har ligget på det niveau. Vores nysalg har nu ligget i fire, faktisk i fem kvartaler på et rigtig godt niveau og på et niveau, hvor vi bør være i stand til at vise organisk vækst. Og det sted, hvor vi gentagne gange har lidt et tab, er, at projekter i vores eksisterende, ældre ordrereserve udløber i højere grad, end det typisk burde være tilfældet. Det, der er lyspunktet, er, at de typisk udløber inden for emner, som er mindre betydningsfulde for os både i antal og i EUR. Bottom line, i EUR-mæssig forstand er der mere, forretning, der er udført via kanaler. Vi har haft et stort skift, især i Norge, mod at vi arbejder direkte med kunderne, hvilket giver en meget bedre bruttofortjeneste og en bedre visibilitet i forhold til den forretning. Og vi er gået over til større kundeforhold, hvilket typisk betyder, at der er tale om selskaber med en stærkere soliditet, og det udmønter sig for os i længere projektvarigheder.

Dette er på sin vis det underliggende forhold, at vi har flere af disse afslutninger, som i højere grad koncentrerer sig om disse kanalkunder. Dernæst til dem, hvor det anvendte teknologigrundlag ikke er lige så moderne på samme måde som i dag. Godt og vel halvdelen af vores igangværende projekter i dag fokuserer på den ene eller anden måde på kunstig intelligens. Disse er som regel projekter fra den forrige teknologigeneration, og der er ikke tilsvarende cases. Der sker en vis fornyelse af ordrereserven. Hvad sker der hele tiden? Man kunne ønske, at lækagen i bunden ville stoppe der, og at den nye ordrereserve ville bidrage til, at vi konstant kan vokse organisk. Men her har vi haft visse udfordringer.

Hvis jeg stiller et opfølgende spørgsmål om afslutningen af underleverandøraftaler eller kanalsalg, kan du så på en eller anden måde kvantificere, hvilken andel det har haft? Hvordan ser det ud nu, og hvad er forventningerne til fremtiden?

Hvis vi tager et par tidspunkter, lad os tage 2023–2024 dertil. Hvis der var bredere markedsomvæltninger dengang for os. Indtil den situation havde vi kanaler over det hele. Kanalforretningen var den største forretning, og plantedirekte forretning var mindre i Finland. Der er gennemført overgange, så vi har. Vi har stadig kanalkunder tilbage i Finland, men de er af en anden profil. Deres rentabilitet er i orden, og det er gode strategiske relationer, som vi fastholder. Men det er. Vi taler om en skala på 80+ % af omsætningen i Finland. I Finland har der længe været tale om direkte forretning.

Nu i Norge, som er det næste store markedsområde, er det samme skift sket lidt senere. Da jeg selv startede for lidt over et år siden, var der stadig et klart flertal. Over 50 procent var forretning, der kørte gennem kanalen. Og i dag, hvor det starter med et 2-tal. Den procentdel, hvormed det stadig findes. Men det kan jo ikke forsvinde i det uendelige, så at sige. Den del af forretningen, som vi har ringere visibilitet overfor.

Okay, det vil sige især i Norge her i løbet af det seneste gode års tid. Man kan vel sige, at omsætningens kvalitet er forbedret ganske markant.

Sådan forholder det sig, og det kan vi se i disse. Vores data viser meget tydeligt, at nu hvor vi har større kunder og de direkte relationer, er vores aftalevarigheder gennemsnitligt 50–100 % længere end det, der typisk gælder for mindre kunder gennem kanalen. Og hvis dette nu slår igennem på den måde, at det samme, som vi har set i Finland, slår helt ens ud i Norge, så håber jeg ikke, at jeg taler om det samme emne om et halvt år.

Ja, lad os gå videre til rentabilitetsudviklingen, som sandelig var rigtig god nu. Her i Q3, kan du kommentere på, hvor det bedre rentabilitetsniveau kom fra i forhold til eksempelvis vores forventninger, og især med hensyn til denne normalt svagere sæsonmæssige tendens i Q3?

En ting er naturligvis virksomhedsopkøbet Software Sauna, for de holder jo også ferie. Det er ikke det, men ferieperioden ligger et andet sted, cirka en måned forskudt. Så kommer det hele. Det falder også i tredje kvartal, men det udligner forskellen mellem de pågældende måneder. Rentabilitetsforskellen. Og Software Sauna har jo været en mere rentabel forretning end vores øvrige forretning. Det er en af tingene i det.

Men så disse. Hvad det selv er. Når man går ind på selve tallene og ser på, hvor det kommer fra, så. Cirka halvdelen af den forskel hidrører fra, at vi har en bedre bruttofortjeneste. I EUR-beløb, og cirka halvdelen hidrører fra, at vi har. Vi driver backoffice mere effektivt. Vi udretter den samme mængde arbejde og lidt til med færre medarbejdere. Vi bruger ikke penge på unødvendige ting. Vi er mere operationelt effektive. Næsten fifty-fifty.

Okay, men med henblik på fremtiden og den langsigtede indtjeningsvækst er organisk vækst alt afgørende. Og hvis man tænker over det, du lige kommenterede på, at over halvdelen af jeres nye projekter på den ene eller anden måde klart relaterer sig til kunstig intelligens, hvordan er disse projekter så af type sammenlignet med tidligere projekter? Er de kortere? Er de af længere varighed, er der andre forskelle? Og det har du måske. Da vi nu fortsat er på så nyt et stadie hvad angår denne efterspørgsel efter kunstig intelligens, er der så nogle særlige kendetegn? Er man allerede gået fra piloteringsfasen over til egentlige ordrer?

Piloter ender vi meget sjældent med. Det ligger i vores forretningsmodels natur. Vi laver ikke vildt mange projekter, så vi laver stort set ikke forundersøgelsespiloter til 10 tusinde. På den måde er efterspørgslen den samme som den, som den altid har været i vores øvrige forretning eller i andre typer kompetencer. At der her er større projekter, hvor kunderne driver en langvarig revision. Det er naturligvis svært for os endnu direkte ud fra data at vise, at disse nu i gennemsnit varer cirka det pågældende opdrag. Den gennemsnitlige varighed er samlet set omkring et par år, så når disse for alvor gik i gang i foråret, er det svært for mig at sige, at disse vil vare tre år. Men måden de indkøbes på, og hvilken type kunder de indkøbes af, er fuldstændig ens. Det er deciderede produktionsanliggender.

Og hvis man ser på, hvad deres indhold er, så er der sket en stor ændring for os nu. I løbet af tre, vi var på to. Vi så rigtig meget af dette i vores finske softwareudviklingsforretning. Nu er det. Nu gælder det på sin vis på tværs af alle forretningsenheder. Det er ligegyldigt, om det er Finland eller Norge, det er ligegyldigt, om det er rådgivning om revision eller teknologirådgivning. Det kan ses alle vegne, ved alle rekrutteringer osv. Så det trænger på sin vis igennem overalt. Og kernearbejdet der er ja. Karakteren af softwareudvikling og de kompetencer, der kræves til det, har udviklet og ændret sig enormt. Hvilken slags kompetencer tilbydes så kunden? Det er. Det er den centrale revision.

Men derudover er der nu begyndt at vise sig en ny ændring, hvor dette dog har været. Det er efterspørgsel inden for IT- eller teknologidirektørens område. Der er begyndt at komme et nyt efterspørgselsflow, hvor vi befinder os i selve den grundlæggende revision af forretningen. Vi taler om økonomifunktionen, markedsføring og salg samt fornyelsen af end-to-end-driftsmodeller og processer dér. Og dér, hvis man tænker på vores kompetencer inden for forandringsledelse, som vi har haft, og denne teknologikompetence, så har de været. Der har dog været en synergi, men de har været en smule adskilte, de har ikke været fuldstændig flettet sammen. Og nu kan vi se, at efterspørgslen på sin vis rammer på en måde, så det forener alt dette. Disse tiltag er endnu mindre, og de er måske stadig en smule mere eksperimenterende end nu. Ligesom, det er jo ikke sådan, at piloter sælges for et par ti tusinder. Men. Der er. Det er lidt, det er endnu ikke sådan, at der kommer 100 forespørgsler ind i kvartalet, men samtidig er det også det sagsområde. Hvor vi kan se, at. Det er måske lidt for tidligt at sige på den korte bane, men på den mellemlange bane er dette det område, hvor efterspørgslen vil blive markant forstærket.

Er der også sket et skift i retning af, at I for eksempel bevæger jer mere over på forretningskonsulenternes område, og at disse markeder på en vis måde smelter mere sammen?

På en vis måde ja. Min egen baggrund. Er som ledelseskonsulent. Det kommer jeg fra. Jeg er, ja, selve forretningen. Den er mere kortsigtede og af kortere varighed på sin vis. Ordrebøgerne er kortere, og man savner det ikke som forretningsmodel på en særlig måde. Men den kompetenceportefølje, der ligger i det, det gør den ikke. Det handler mindre og mindre om, hvilke programmeringssprog du kan, og hvad din baggrund er, og mere om en bred systemisk forståelse af, hvordan organisationer fungerer. Og det har traditionelt handlet om, hvordan vores softwareudviklingsorganisation fungerer, og hvordan de fordele, der findes på individniveau, bringes op på et større, højere teamniveau osv.

Men den samme fundamentale tankegang flyttes nu over til emner for meget større dele af organisationen, hvis man kan udtrykke det sådan. Til et emne, hvis man kan udtrykke det sådan. Men så dér. Kan man ikke løse dem med de sædvanlige midler fra en ledelseskonsulent, hvor man laver hundrede sider PowerPoint. Og siger, at man skal gøre sådan, men man bruger moderne teknologier til at løse dem der. Men man er nødt til at mestre de ting, som en typisk ledelseskonsulent har kunnet, og samtidig de ting, som en typisk teknologiekspert har kunnet.

Lad os alligevel tale videre om emnet. Et interessant tema. Jeg har selv leget med et sådan scenario her måske allerede fra næste år af i de kommende år. I kundevirksomhederne kan der opstå FOMO omkring AI-kompetencer og -udvikling, hvor fordelene ved det virker helt åbenlyse. Og måske bemærker man, at nogen dér ude får de her fordele. Nogen får dem dér, men i ens egen organisation føles det så som om, tingene bevæger sig langsommeligt, og det kræver alligevel mange ændringer på organisations-, teknologi- og menneskeniveau, så hvordan ser du selv denne situation? At er FOMO muligt, og måske netop det her. Lad os spejle det mod situationen, at der alligevel er en ret begrænset mængde af sådanne hårde teknologi- og forretningstalenter til rådighed i øjeblikket.

Ja, det er efter min mening en rigtig skarp observation. Vi har altså altid fungeret på den måde. Vi har sagt, at vi tror på, at virksomheder bliver til softwaredrevne selskaber, og vi arbejder særligt med disse digitalt modne selskaber. Og når man dengang tænkte over, hvem der var de første inden for e-handel og digitale transaktionstjenester, så er det de samme virksomheder, som nu går forrest med udnyttelsen af kunstig intelligens, og dem der har opbygget den kompetence via den digitale transformation. Det er de. De er dem, der oplever fear of missing out. Ikke sådan, at de har fear of missing out. Fra andre. Det er den gruppe, som vi primært arbejder sammen med.

Og nu er måden, hvorpå de håndterer dette. De betragter teknologi som en konkurrencefordel, ikke bare som konkurrenceevne. Hvis en konkurrencefordel er, at hvordan jeg kan være endnu bedre end naboen i det her, hvor jeg er bedre end naboen. Og konkurrenceevne handler så om, at okay, den nabo er god, hvordan indhenter jeg dem. Så vi er. Vi befinder os i den kundegruppe, som nu udbygger det forspring og tænker over disse teknologiinvesteringer på en sådan måde, at hvis jeg før kunne lave 10 ting, fordi teknologiomkostningen var på et bestemt niveau. Nu kan jeg rent faktisk lave 20 eller 30 ting for de samme penge, så kan det bedst betale sig for mig at lave 40 eller 50, fordi jeg kan udbygge det forspring endnu mere. Nå, det vil så helt sikkert vise sig som en rigtig hård fear of missing out for dem, der følger lidt længere bagfra. Det kan vi endnu ikke se. Altså rent kundestrukturelt set, så kan det ikke ses mærkbart i vores selskab. Men jeg tror, at det er. Det er en rigtig stærk trend på det fremtidige marked.

Har I fortsat evnen til at tiltrække disse dygtige specialister? I historikken har I haft en rigtig god evne.

Det er virkelig svært at se, hvorfor det skulle være blevet forringet. De grundlæggende tendenser i, at folk i højere grad selv vil definere deres karriere, ønsker en stærkere kompensation, når de udfører konsulenttjenester, og ønsker at bestemme mere over balancen mellem arbejde og fritid. Nogle vil arbejde meget mere, og nogle vil holde pauser i mellemtiden. Alle disse ting fører til det samme, som er vores freelance- og det volatile modelmarked. Leverancemodulet er jo gældende for denne ekspertise også. Præcis på samme måde som det gælder. Gælder for softwareudviklingskompetencen.

Nå, med hensyn til organisationen, forener I nu alle forretningsområderne i jeres finske selskab under én leder og bringer dem åbenbart endnu stærkere sammen? Hvad så? Hvilke konkrete fordele stiler I efter med disse revisioner?

Nå, det kan man egentlig se nu. Det er måske blevet opfattet mere som en samling af den finske forretning, men vi har faktisk opbygget en matriseorganisation på tværs af landene. Altså ideen er, at vi traditionelt har haft meget separate, meget uafhængige aktieselskaber, som er tæt på kundegrænsen og derefter driver forretning meget uafhængigt inden for deres eget ekspertiseområde. Nå, hvad så? Det der har ændret sig, er, at da efterspørgslen er en og samme type tema med lidt forskelligartet efterspørgsel, er det mere naturligt at have en samlet kundegrænseflade. Det er en ting, og en anden ting. Den anden ting er, at når vi nu løbende moderniserer og automatiserer det grundlæggende back-end-arbejde, som findes. Så fører det til, at processerne faktisk burde være ensartede.

Teknologierne burde være ensartede, data burde være ensartede, for hvis de ikke er det, skal al automatisering baseret på kunstig intelligens laves igen og igen. Så det, der gøres nu, er, at vi får stærkere funktioner, hvorigennem vi styrer dette. Hvordan salg udføres, hvordan ressourceanskaffelse og staffing gøres. Vi har ensrettet værktøjer, er i gang med at ensrette processer, målinger osv. Og så bringes den markedsdrevne tilgang, det at være tæt på kunden, ind i det på en sådan måde, at det ikke længere tager hensyn til disse udbudsgrænser, men går på tværs af det hele. Nå, hvad sker der så nu? Hvad målsætning har vi med dette? Vi stiler ikke efter omkostningsbesparelser. Det har vi ikke. Der er ingen behov for personalenedskæringer, men vi ønsker i højere grad at allokere de ressourcer, vi har, til værdiskabende kundearbejde.

Og i al sin enkelthed, når man fjerner lidt rapporteringsstrukturer og administrationsstrukturer, og samtidig effektiviserer måden en sælger eksempelvis udfører sit arbejde på. Når vi er i stand til at automatisere forskellige faser af salgsprocessen, hvis vi i dag stadig møder en situation, hvor run rate er omkring fire tusinde kundemøder om året. Hvis vi opnår tyve procent flere gennem disse tiltag, svarer det til, at vi øgede investeringerne med 20 % for at få mere salg. Mere salg. Så enkelt er det når alt kommer til alt.

Nå, lad os gå videre til målsætningen for jeres strategiperiode, som så udløber allerede næste år. Og I stiler ganske rigtigt efter en kombineret vækst på 20 procent for den organiske vækst og dette justerede EBIT. Nå, hvad så nu? Den organiske vækst faldt en smule negativt i Q2. Så hvordan ser disse vækstforudsætninger ud for næste år?

Vi går bestemt ud fra det mål, og målsætningerne for vores strategiperiode ændres af en femårig guidance. Og vi melder det ud senere. Senere eller i løbet af næste år, samtidig med at regnskabsmeddelelsen gennemgås. Men. Målene har ikke ændret sig på nogen måde. Det er selvfølgelig det, vi går efter. Som talmenneske kan du sikkert. Du kan se, at de 20 ikke kun kommer fra EBITA-procenten. Den organiske vækst er nødt til at være inkluderet, og den er der allerede nu. Sidst vi talte sammen, slog vi fast, at det er det sted, hvor blikket rettes hen nu.

Vi har haft det som tema her, at vi skal vise med handlinger, at vi opnår det, vi taler om. Så øh. De handlinger, der nu foretages eksempelvis hvad angår organiseringen, sigter præcis mod det samme, nemlig at vi investerer mere i salg, for at få flere kundemøder og skabe flere forretningsmuligheder. Men vi kan ikke investere på en måde, hvor vi blot øger omkostningsniveauet et sted, men i stedet reducerer vi rutineprægede opgaver andetsteds.

Hvis man hertil overvejer markedsefterspørgslen som helhed for næste år og det for jer helt centrale område, nemlig den private sektor, hvordan forholder det sig så? Kan I se? Der er helt sikkert netop denne stærkt voksende kunstige intelligens, men så de øvrige kompetencer derude, hvor et bestemt kompetenceområde helt sikkert er på en nedadgående trend, så hvordan ser disse samlet ud med hensyn til markedsefterspørgslen næste år, når man tager i betragtning, at mange konkurrenter har haft det svært, selvom det for mange andre igen er gået lidt bedre?

Nå, det har vi haft. Nu har vi haft et ret ensartet niveau for nysalg i 5-6 kvartaler i træk. Og det der har ændret sig der. Det er ganske rigtigt sammensætningen, som vi har talt om, i forhold til hvad der er efterspørgsel efter. Vi har samtidig lært at sælge bedre, og vi har flere af disse situationer, hvor kundefterspørgslen opstår. For os ser efterspørgslen ud på den måde. Den er stabil, svagt voksende. Men det er sandelig strukturen af efterspørgslen, der ændrer sig der, hvilket betyder, at grundlaget – det man solgte for to år siden – ganske enkelt ikke bliver købt i samme omfang som i dag.

Nå, hvis vi runder af med kapitalallokering. I står over for et positivt problem, da forretningen genererer et fint pengestrøm, og samtidig er jeres balancen fortsat stærk, så hvordan vil du kommentere jeres syn på udlodning i forhold til kapitalallokering? Eller det at foretage virksomhedsopkøb. Og der er man måske særligt interesseret i nu, om de interessante opkøbsemner findes. Er de relateret til eksempelvis kunstig intelligens, er de så prissat på en måde, at man ikke nødvendigvis kigger så nøje på dem, eller hvordan ser markedet ud?

Altså i sig selv kan man starte med de lette ting, at en del af kapitalallokeringen i højere grad er bestyrelsens spørgsmål end den the daglige ledelses. Om der foretages aktietilbagekøb, hvordan udbyttepolitikken ser ud, det er i ret høj grad bestyrelsesdrevet, og det er svært for mig at kommentere. Men hvis vi så. Lad os se på, hvad man bruger penge på. Ellers er virksomhedsopkøb noget, vi. De har været og er. Er stadig et værktøj i værktøjskassen.

Noget der naturligvis er godt nu, er, at når der genereres pengestrøm, så er det ikke bare en eller anden pulje, der ligger i kassen. Og når den så forsvinder derfra, er den ikke væk på en gang, men vi genererer løbende pengestrøm, som muliggør virksomhedstransaktioner enten med den pengestrøm eller endda ved hjælp af gearing. Vi overvåger dem løbende. De skal blot have strategisk værdi og ejerværdi på en sådan måde, at de skaber værdi for aktionæren. Det er ret svært for os at lave værdiansættelsesarbitrage på opkøb, der går den forkerte vej, hvor selskabets værdiansættelsesmultipler ville være markant større end vores. Men. Vi kommer helt sikkert ikke til at foretage opkøb, hvor EV/EBIT er 15, som man har set hos visse amerikanere. Inden for konsulenttjenester. Men. Jeg kan ikke svare dig direkte på dit simple spørgsmål her for ikke at afsløre forretningshemmeligheder. Sige noget. Det kan jeg: vi holder øje med dem.

Javel ja, det er forståeligt. Tak til Markus for interviewet og held og lykke med resten af året! Tak.