Kære seere af InderesTV, velkommen hertil! Vi er her i Sanomatalo. Sammen med Reaktors administrerende direktør Pekka Horo.

Hej med dig.

Velkommen til interviewet!

Mange tak.

Hej Pekka, i begyndelsen af sommeren gennemgik du og Verneri forretningen osv. lidt mere dybtgående. Og for et par uger siden gennemgik min kollega Frans og jeg også jer lidt som investeringscase. Man kan helt sikkert se på de overordnede forretningsmæssige ting i de to videoer. Og i dag er det hensigten at gennemgå jeres Q3 lidt mere tæt og måske også et enkelt emne, som investorerne har tænkt over i relation til jeres selskabet. Men hej, vi kan lide at spørge først hos Inderes: hvad var ifølge den administrerende direktør kvartalets hovedpunkter?

Ja. Jamen for det første gik Q3 efter min mening rigtig godt i et udfordrende markedsmiljø. Vi voksede organisk med 1,8 %, og dette var det femte kvartal i træk med vækst for os. Det justerede EBIT var 11,3 procent af omsætningen. Selvom det faldt i forhold til sammenligningsperiode, år-til-år, skyldtes det primært omkostningsvækst, som vi havde forudset. Og så har vi foretaget investeringer i vores vækst, det vil sige, at rentabilitet forblev god, og vi voksede. Hvis vi ser på vores forretningsområder, skred vores strategi godt frem på alle tre områder, det vil sige inden for Rådgivning, Technology Solutions business, softwareproduktbusiness og derefter vores økosystemforretning. Alt i alt var dette en god præstation af os.

Der kom faktisk mange ting frem hvad angår omsætning, som gik godt, og hvor det gik jer godt, men lad os måske stadig gå videre til, hvilke ting der kunne være gået bedre på omsætningssiden.

Jamen vi bestræber os naturligvis altid på at vækste vores selskabet, og hvis vi ser på vores mellemlang sigt målsætninger, er vi endnu ikke nået op på de vækstrater for dette Q3, som vi stiler efter, for vi er et vækstselskab, og vi foretager store satsninger på det.

Ja, lad os måske alligevel fordybe os lidt i disse omsætningstal. Hvis vi tænker på sektorkonteksten. Den vækst var god fra jer, men på den anden side er jeres ambitionsniveau hvad angår Technology Solutions business klart højere end det, det er i øjeblikket. Ved hjælp af hvad, eller hvad skal der ske, for at vi kommer tættere på de vækstrater på 8-12 procent, som I stiler efter?

Jamen efter min mening er vores strategi meget klar, og vores satsninger på vækst tager udgangspunkt i, at vi naturligvis stræber efter at styrke vores position og de strategiske partnerskaber, vi har, både i Finland og i udlandet. Men vi har helt klart et stærkt internationaliseringsfokus, og et godt eksempel på det var, at vores amerikanske selskabet voksede med 23,4 procent i Q3. Det er et godt, stærkt tegn på, at vi gør de rigtige ting. Altså international vækst i Finland og i udlandet. Vi ønsker at udvikle softwareproduktbusiness, og her er produktudviklingscyklusserne og salgsprocesserne jo helt klart længere. Det vil sige, at vi endnu ikke ser den præstation, som vores mellemlang sigt målsætninger tilsiger, og så ønsker vi at udvikle vores forretning for løbende tjenester. Det giver muligheder for vækst.

Det vil sige, at vi har bygget applikationer og løsninger til vores kunder, som er i meget kritisk brug hos dem i deres selskabet, og vi har mulighed for at øge aktiviteten inden for løbende tjenester. Det vil sige, at vi også fremover vedligeholder de tjenester for kunderne. Og en vækstdriver for os er måske også denne udvidelse gennem vores økosystem. Vi etablerede et nyt hub i Amsterdam i foråret, og nu etablerede vi også et nyt selskabet i løbet af tredje kvartal. Det første selskabet Gaia i Amsterdam. Og så måske et område, som naturligvis ikke giver organisk vækst, men som giver vækst, som vi ser nøje på. Det er mulige virksomhedskøb og partnerskaber, som man tidligere ikke har foretaget med hensyn til virksomhedskøb.

Ja, ganske bestemt. rentabilitet, det var et godt løft i niveauet i forhold til det foregående kvartal og egentlig ret i overensstemmelse med, på linje med forventet der, at Technology Solutions business trak eller understøttede rentabilitet. Der investeres i øjeblikket i softwareproduktbusiness. Ud fra de kommentarer, som du sagde lige før, virker det dog til, at I også investerer en del i Technology Solutions business, og ikke kun - eller vi forventede, at det var i softwareproduktbusiness. Spørgsmålet er måske: kan du åbne lidt op for omfanget, så vi forstår, hvor meget der investeres i øjeblikket. Der skete i det mindste en tydelig vækst hvad angår personalet.

Ja, du ramte nok faktisk en af de mest betydningsfulde investeringer, det vil sige, at vi har været aktive med at rekruttere nye topfolk til Reaktor, og vi ser, at dette muliggør den fremtidige vækst derefter. Det vil sige. Mange nye teammedlemmer er startet her i løbet af efteråret og det sene forår, og så har vi også været i gang med at udvikle vores AI-kapaciteter, og vi har også udviklet denne softwareproduktbusiness. Dette er eksempler på nogle af de investeringer, som vi har foretaget.

Så måske til dette. Hvis vi bevæger os væk fra dette Q3 og tænker på det store billede. Og måske en central ting, som jeg selv og investorerne har tænkt over. Hvis man tænker på, at I har en Technology Solutions business, der er relativt - eller for dem, der har fulgt IT-servicemarkedet, er det en let forståelig selskabet, økosystemforretningen er allerede moden og ligeledes en stabil, voksende selskabet. Så er der denne tredje, som i lyset af tallene er relativt ny, nemlig softwareproduktbusiness. Den er dog til dels allerede blevet udviklet i 10 år. Måske i relation til dette, at hvis man tænker på, hvad spydspidsen i softwareproduktbusiness er, nemlig defence and security, altså forsvarsindustrien. Efter vores opfattelse genererer dette i øjeblikket størstedelen af jeres nuværende omsætning og licensindtægter. Og forståeligt nok er dette et ret følsomt samtaleemne, og I ønsker ikke at afsløre så meget om det. Men kan I her, eller i jeres egen gennemgang åbnede I op for, at der også er nye vertikaler på vej, så er I i stand til ad den vej at give os analytikere og investorer lidt mere klarhed over, hvornår disse også vil give støtte til omsætning og resultat?

Et rigtig godt spørgsmål, og jeg forstår, at det vækker interesse. Reaktor er dog i løbet af sin 26-årige historie blevet kendt primært for rådgivning og Technology Solutions business. Men hvis jeg tager udgangspunkt i, hvordan vi ser denne verden som værende under forandring, og hvad vi tror på i vores strategi, så gælder det i endnu højere grad. Når vi udfører krævende kundeprojekter og opererer i kernen af kundens forretning, bemærker vi visse tilbagevendende temaer, som ofte er branchens specifikke, men ikke altid nødvendigvis. Og når vi udfører disse projekter, opstår der altid en opfattelse hos os af, hvad sådanne emner kunne være. Man kan tale om moduler eller platforme, som ville være skalerbare. Det vil sige, at vi laver det til en eller anden kunde, men dette er et fænomen eller en trend, der ville betjene en bredere kundekreds. Og det er naturligvis altid en del af vores kundekontrakter, hvor meget der bliver sagt om det. Man taler måske om ideen, at IP bliver hos Reaktor, men hvis vi har muligheder for, at vi laver en løsning til flere kunder. Opnår vi kompetencer, og vi kan se, at der ville være efterspørgsel på dette også bredere hos kunderne i den pågældende branchens eller endda på tværs af forskellige brancher.

Hvorefter vi begynder at udvikle sådanne komponenter, der kan produktgøres, og et produkt er som begreb et ret langt kontinuum. Der kan være en enkelt konsulent, som man naturligvis ikke kan klassificere som et produkt, da vedkommendes arbejde ikke kan skaleres ud over en vis grænse. Så har man måske sådanne SaaS-applikationer, som man kan downloade til sin telefon fra en eller anden app-butik. Men midt imellem rummer denne produktgørelsesakse rigtig mange forskellige produlementer. Og vi taler netop om det, hvad vi frigiver fra et bestemt udbud til moduler eller platforme i vores forskellige produkt-units, og hvordan vi kan ændre vores kommercielle model, så det ikke længere er timefaktureret arbejde, men vi sælger en kapacitet eller en funktion til vores kunde, og kunden betaler for f.eks. licens- eller brugsretten derefter penge, og det danner en ny forretning for os. Og dette er på et overordnet niveau. Den filosofi, at vi ser, at disse forskellige forretningsmodeller kan fungere sammen, og de skal fungere sammen i fremtiden.

Hvis man fremhæver nogle eksempler, så selvom vi går til health-forretningsenheden, så hvis man f.eks. tænker på AI-baserede løsninger til kroniske sygdomme, er der i mange vestlige lande en aldrende befolkning, og man søger mere effektive midler inden for sundhedsvæsenet. Man tilbyder behandling og tjenester til kunder, hvorved vi identificerer muligheder, der kan produktgøres, for eksempel inden for sundhedsvæsenet. Et andet eksempel kan være, at mange industrielle aktører har meget tunge processer. Når de sælger deres produkter og tjenester, hvordan kan kunstig intelligens så gøre disse udbud og besvarelser af dem mere effektive? Vi har udviklet en applikation til det, og vi kan se, at der kunne være efterspørgsel efter dette hos andre kunder, eller så i vores aero-forretning. Hvordan ville vi for eksempel kunne forbedre netværks- og forbindelsestjenesterne. At forbedre driften for kunden i de forskellige flyselskabers betjening? Det vil sige, at der ikke er fortalt nok om disse endnu til at vide, hvilken andel af vores omsætning der vil komme i fremtiden, men jeg ønskede, at investorerne forstår, hvad denne logik er baseret på, og hvor disse produktideer og -emner kommer fra. Og de tager altid udgangspunkt i projekter, som vi har udført, og ideer, som vi modtager gennem meget tætte og langvarige kundeforhold.

Dette er på sin vis en strategi, som mange andre førende, eller man kan sige. Succesfulde IT-huse, der har haft succes de seneste år, har gjort, det vil sige gået over til en sådan produktgørelse og i endnu højere grad i denne retning. Det vil sige, at tidligere tænkte man i sektorer. Man kan ikke kombinere disse, men markedet bevæger sig jo mod, at man er nødt til at kombinere. Og på sin vis skaber denne AI-disruption for industrien også en voldgrav.

Og efter min mening har vi allerede bevist, at vi også er i stand til at gøre dette. Inden for Defence & Security har vi fire NATO-kunder, og vores produkter spiller en yderst vigtig rolle i meget kritiske miljøer.

Ja da. Så siger I i gennemgangen, at kunderne kræver engagement i omfattende forretningsresultater. Vises dette allerede på en eller anden måde som ændringer i kontraktvilkårene eller i prismodellerne? Og hvordan? Påvirker dette på en eller anden måde forholdet for risikodeling mellem leverandøren og kunden?

Jamåvel, som sagt, som hovedregel ønsker vores kunder aftaler baseret på timepriser i vores Rådgivning. Men det, at hvordan det engagement i resultaterne så viser sig, så har vores kunde jo mulighed for at undlade at forny aftaler med os eller søge andre partnere. Men vi har meget langvarige kunderelationer, og vi har usædvanligt stærkt formået at demonstrere den kontinuitet. Og det ville jo ikke være muligt, medmindre kunderne oplever, at vores løsninger og applikationer er til nytte for selskabet. Og det er på ingen måde en tilfældighed. Altså, når vi går i gang med at arbejde sammen med vores kunder, så ønsker vi at forstå meget dybt, hvordan disse løsninger tjener selskabet. Hvad deres forretningsmæssige målsætning er, drejer det sig om fornyelse af systemer, eller skaber man helt nye løsninger? Gør dette her den nuværende selskabet større, eller skaber man helt nye forretningsmodeller? Og her bestræber vi os selvfølgelig på, kunstig intelligens-assisteret, meget effektivt at skabe disse løsninger, og også på den offentlige sektors side er omkostningseffektivitet det, at disse løsninger, der bygges, er omkostningseffektive. Ikke kun på det tidspunkt, hvor de laves, men også igennem dens livscyklus, så er disse alle sammen meget i kernen af, hvad Reaktor opererer med kunderne, og hvad vores filosofi er i forretningen.

I har ikke givet officielle forventninger, men i forbindelse med børsnoteringen sagde I, at I forventer at vokse, og det virker nu klart efter de første 9 måneder. Hvad angår rentabilitet, giver I ikke forventninger, men den har også været på et godt niveau. Men hvis man tænker på, at man alligevel ønsker at se ind i fremtiden, hvor ligger jeres fokus så nu over de næste 12 måneder? Og måske hvilke? Hvor er I nødt til at lykkes?

Jeg ville gå til de vækstdrivere. Hvad nævnte jeg? Altså, det er klart for os, at vi ønsker at øge vores softwareproduktvirksomhed og foretage store satsninger på det. Og vi talte netop om, at det ikke kun er Defence & Security, men også andre softwareprodukter, der ville spille en stærk rolle i selskabet. Og som nævnt, så giver vi ikke kortsigtede forventninger, men på mellemlang sigt er ambitionen, at softwareforretningen vil udgøre 60-90 millioner i omsætning i 2030, og det justerede EBIT vil være 30-45 millioner euro i 2030. Altså bestemt softwareprodukt. Selskabets satsninger.

Derefter på teknologiløsningssiden, altså i Rådgivning, ønsker vi at fortsætte vores gode relationer i Finland, men vi satser på international vækst, og det er en meget klar målsætning for os, at vi ønsker at bringe denne ekspertise til en meget bredere kundekreds i udlandet. Løbende tjenester i udlandet hænger stærkt sammen med dette. Altså, vi har allerede en stærk kunderelation, så vi ønsker på grundlag af den stærke kunderelation at opbygge løbende tjenesters forretning, styrke den i økosystemet. Efter min mening har vi allerede gode eksempler fra dette år, at der blev oprettet et internationalt hub i Holland, og den første virksomheid blev skabt der. Altså på alle tre områder. Efter min mening har vi vigtige og klare skridt for, hvordan der søges vækst, og hvor de satsninger går hen. Og som sagt, så vil partnerskaber og mulige virksomhedsopkøb helt sikkert også være en del af vores fremtid.

Man kan sikkert ikke sige noget om disse virksomhedsopkøb i den forstand timingmæssigt, men kan du måske gentage det om, hvad der er? Med hvilken filosofi går I i gang med at gennemføre dem?

Og som der er blevet sagt, så når vi ser på disse muligheder, så indgår der. Det er naturligvis internationalitet, brancherelateret ekspertise og evnen til at udnytte kunstig intelligens i det arbejde og også i en mulig produktinisering. Så der er måske det omfang, vi kigger på.

Flot arbejde. Mange tak for kommentarerne, Pekka, og held og lykke med resten af året!

Mange tak!