Nightingale kom med en opdatering i dag. Vi skal tale lidt mere om forretningsområdet og tallene med adm. direktør Teemu Suna. Hej, Teemu. Dejligt at du kunne deltage i interviewet. Vil du først fortælle lidt om hovedpunkterne i H2?

Jo, og på H2. Det var jo det bedste H2, den bedste regnskabsmeddelelse, vi nogensinde har haft. Så det var jo en god ting. Vi har fokuseret rigtig stærkt på den her kommercielle del i hele regnskabsåret, og det kan jo måske lyde lidt sjovt for nogle, hvad der er så svært ved det. Men men. Man skal huske, at vi jo er en form for teknologiselskab, som har brugt de foregående 10 år på at opbygge denne her teknologiplatform og globale laboratoriekapaciteter med mere, og nu har vi så bygget denne transformation til det kommercielle arbejde. Hele dette regnskabsår. Og regnskabsår. Her i andet halvår begyndte vi så at se disse resultater, når jeg kigger på pipelines, når jeg kigger på mængderne. Jeg kigger på salgsaktiviteter, der finder sted rundt om i verden. Så er de vokset. Vokset rigtig, rigtig meget. Det er jeg tilfreds med. Det, jeg ikke er tilfreds med, er jo selvfølgelig det, at et stort forskningsprojekt og den store omsætning fra det blev udskudt og kom ikke i det foregående regnskabsår, men blev udskudt til dette regnskabsår. Der var tre kvartaler. Modparten lægger mærke til det. Vi gjorde alt, hvad vi kunne, men vi kunne ikke vende det. Og det kan jeg jo naturligvis ikke være tilfreds med, for det betød, at vi ikke nåede vores overordnede finanspolitiske målsætning.

Nå, en ting, jeg vil fremhæve fra rapporten, er, at I nævnte, at I satsede på salget i Storbritannien og Europa, så fortæl lidt mere om det. Hvilke muligheder er der der, og hvad er jeres ambition med disse yderligere investeringer?

Ja, vores salg er meget præget af, at vi nu er i B2B-salg. Det her er. Det er rigtig vigtigt at huske, at vi laver B2B- og B2G-salg, og det er meget, meget anderledes, end hvis vi solgte direkte til slutkunden. Nå, men i B2B-salg. Vi har grebet det an på den måde, at vi altid udvælger lande i EMEA, og derefter scouter efter kundeforhold der, som taler om prevention, hvor vores teknologi-aftale passer, eller i det mindste ser ud til at passe direkte. Derefter har vi taget direkte kontakt, og så er der blevet fløjet meget med fly. Og denne første fase er en fase, hvor vi går efter gevinsterne. Og mens vi taler med kunderne, opbygger vi også den kommercielle model. Altså hvordan man altid gør i B2B-salg? Hvordan sælger man den teknologi? Det er på ingen måde en selvfølge. Og hos os er det globale salg også forskelligt afhængigt af, hvor man er. Nu har vi bygget videre på disse pilotgevinster, som vi har rapporteret om. Så det er det. Lidt efter lidt forstår vi bedre, hvad salgsmodellen er. Den næste fase er så, at vi går i gang. Når vi på en måde har standardiseret salgsmodellen i EMEA-regionen, begynder vi at udvide det kommercielle team til det. Det vil sige, at der kommer flere sælgere, og gennem dem driver vi så en gentagelig salgsmodel. Og det samme gælder så for Storbritannien, som behandles som sin egen region, fordi det er. Måske har de meget lange traditioner inden for sundhedsvæsenet der, og det er måske et lidt anderledes system igen end i mange andre europæiske lande.

Nå, jeres målsætning for den netop startede periode er en omsætning på mindst 10 millioner. Hvis man bryder det lidt ned, betyder det jo en vækst i euro på mindst 4,5 millioner siden sidste år, siden den forrige periode. Heraf kommer to millioner gennem Aalborg-aftalen, som du også henviste til her. Og hvis vi tænker på det forrige regnskabsår, var den absolutte vækst i euro der. Det var vist cirka 800.000. Nu går vi så fra dette korrigeret for Aalborg med mindst 2,5 millioner. Eller Aalborg oven i det. Det betyder jo naturligvis en acceleration af salget. Nå, hvilke faktorer ligger bag det? Hvorfra? Hvor kommer denne vækst fra?

Der er flere faktorer, og hvis jeg kigger på markedspladsen for forskningssiden, har vi der denne multiomiks-del, som vi lancerede i det forrige regnskabsår. Vi har en del projekter i gang der med rigtig stærk interesse, og denne multiomiks specifikt på en sådan måde, at vores egen teknologi er inkluderet. Så er der en eller anden proteomikteknologi, og så bygger man sådan nogle helheder. I så fald er der en ret stor interesse. Når vi så kigger på sundhedsmarkedet, vender sundhedsmarkedet i en meget positiv og gunstig retning for os. Mere og mere. Kunderne tænker ud fra det synspunkt, at spørgsmålet er, hvad der behandles, behandler man en enkelt biomarker. For eksempel nu LDL-kolesterol, eller behandler man risikoen for at få et hjerteanfald? Det er to forskellige ting. Behandling af risikoen for et hjerteanfald omfatter også behandling af LDL-kolesterol, men det omfatter også mange andre ting. Og når man traditionelt ikke har haft målere til at måle den reelle risiko på en gentagelig og pålidelig måde, og disse nuværende værktøjer er enormt manuelle, gør det nu en helt anden måde at tænke på hele sundhedsvæsenet muliggjort. Og denne ændring driver en del efterspørgsel i vores retning. Og når vi nu estimerer dette eller har sat denne målsætning, er dette for eksempel en underliggende trend. En ting, der også driver dette, er GLP. GLP-, GLP-lægemidler, det vil sige fedmemedicin. Der kommer man også på en måde lidt ind på det samme, at vægttab er naturligvis et af målene og hjælper os med den medicin. Men der er jo også alt muligt andet. Man burde forstå udviklingen af disse kardiometaboliske risici bredere. Og så kommer man til det, hvad man måler det med. Man kan måle en eller anden ændring i HBA1C, men det er en ret tynd, meget tynd måde at betragte det på. I stedet kan man jo se på risiciene for disse kliniske endepunkter. Og nu kan hele verden af fedmemedicin begynde at se ret anderledes ud. Hvad nu hvis man ved hjælp af medicinen kan håndtere disse sygdomsrisici, og det begynder igen at have en ret anderledes indvirkning. Hvis man kigger på folkesundheden, ser på den værdi, der skabes, er der flere sådanne ændringer på dette marked, der bevæger sig mod en holistisk sundhedsprofilering, især identifikation af risici for kliniske endepunkter. Og disse trends ses nu hos os på den måde, at når jeg kigger på pipelines for disse forskellige forretningsområder, er der. Der er flere aftaler, der er. De brugsscenarier er rigtig velegnede til os, hvilket betyder, at vi har en rigtig stærk konkurrencefordel i dem, og derfor tror vi stærkt på det. Vi kan vinde mere forretning, vi vinder mere forretning, omsætningen stiger og. Det er da et hårdt mål, når der var 50 % vækst i den foregående periode, og nu har vi sat størrelsesordenen til cirka 100 %. Men vi har rigtig gode argumenter for, hvorfor målsætningen er sat på denne måde.

Hvordan vil du karakterisere det, at I selvfølgelig har denne aftalebaserede Aalborg. Og så er der for eksempel Terveystalos omsætning, som helt sikkert er meget defensiv og forudsigelig. Hvor meget? Hvor stor en del af denne målsætning er sådan noget meget kontinuerligt eller allerede aftalebaseret versus nye kundegevinster?

Jo, der er en del nye gevinster, som vi går efter i denne vækst. På en måde. Det kommer bestemt fra disse nye kundeforhold, og det er nok det. Det er også væsentligt for mig, at dette estimat, når vi har to typer, to typer salg og forretning på en måde, er det arbejde, vi udfører. Vores salg afdelinger udfører dagligt, det vil sige opbygger pipeline og opbygger en større salgstragt, og derefter konverteres et bestemt antal kundeforhold fra den tragt. Dette er på en måde vores bread and butter. Hvad vi? Hvad vi laver her? Det er det, væksten. Det er den maskine, der bliver bygget og sat op her. Den fungerer effektivt. Så har vi. Så har vi sådan nogle strategiske, på en måde sådan nogle flagship-cased, som det kunne være. De kan være ret store. De kan være ret betydningsfulde for hele selskabets narrativ. Men dette mål på 10 millioner handler ikke om dem, men er snarere resultatet af det operationelle arbejde, opbygningen af den kommercielle maskine, som man forsøger at opnå med det. Og så er det selvfølgelig rart, hvis der kommer sådan nogle strategiske gevinster, for de hjælper os også i det rent operationelle salgsarbejde, såsom mere. Så det gælder helt bestemt rigtig godt på det stadie, hvor vi er nu.

Og tyngdepunktet udvikler sig åbenbart hele tiden langsomt i retning af sundhedsvæsenet, og forskningssidens relative vægt falder til gengæld.

Ja, ja, ja, det kan man nu se. Faktisk for første gang, når vi ser på alle vores regioner og ser på deres mål og de estimater, der tilstræbes i dem, er visibiliteten i, at dette split mellem forskning og sundhedsvæsen. Så måske når jeg ser på estimat horisonten, kan jeg se. Der kan man se, at vi er ret tæt på at nærme os et 50/50-split. Jeg siger ikke, at det sker i dette regnskabsår, men trenden er meget tydelig. Hvad der gøres her, og hvad der tilstræbes her. Og det er naturligvis, hvis man tænker på dette. Jeg nævnte, at det at vende et teknologiselskab til et kommercielt selskab er en ret udfordrende ting. Så vil jeg sige, at i det øjeblik dette split begynder at være sådan, at vi er tættere på 50/50, så er det bestemt. Så er der virkelig stærke tegn på, at det er lykkedes, og det tror jeg ikke. Når vi ser på dette marked, opnår vi dette gennembrud her i starten, så tror jeg stærkt på, at efterspørgslen vil begynde at komme. En efterspørgsel af en art, hvor de også bruger. Dette er trods alt et stærkt referencemarked, og det er det, når jeg taler om et kommercielt gennembrud. Det er det, jeg mener med, at der er en tilstrækkelig kritisk masse af aftaler, hvor markedet faktisk også begynder at tale. Nå, når de også bruger det, så bliver det at sælge noget helt andet. Og jeg tror ikke, vi skal. Vi er nødt til at vinde disse aftaler. Hvordan vinder man aftaler? Jeg siger internt, at aftaler, aftaler, aftaler, og som. Fordi det er det, der gør det, det er det, der vender dette spil, og øh. Og vi kommer helt bestemt til at vinde de aftaler, for vi har et utrolig dygtigt, utrolig motiveret team, som gør dette, og vi har. Vi har en voldsom sult efter at vinde. Vi har bygget på dette i så lang tid, at nu vil vi. Nu vil vi vise, at vi også formår at skabe forretning ud af det.

Apropos aftaler, så har der været en masse nyheder her, primært om alle mulige former for pilot-lignende samarbejde. Men kan du fortælle lidt om, med hvilken procentsats disse pilot-lignende samarbejdsprojekter så bliver til en mere permanent prøvestrøm og sådan nogle mere modne kundeforhold?

Nå, det er måske delvist lidt tidligt at sige endnu, men de data, vi har nu, viser, at vi faktisk ikke har nogle piloter, der efter piloten har sagt, at det var alligevel ikke noget. Så udgangspunktet er bestemt, at de piloter går i produktion. Der er måske nogle få undtagelser, hvor interessen så på en eller anden måde falder lidt af. Men men. Ligesom med en rigtig høj procentsats. De fortsætter bestemt nu, og hvorfor resultaterne ikke ses endnu, skal man huske, at f.eks. Her i. EMEA-salget. Vi startede det ved begyndelsen af det forrige regnskabsår, og det er så, når man tænker på, at det er august, og man begynder at opbygge det derfra. Pipeline, hvem mødes du med? Og fra det øjeblik, du sætter dig ind i et fly for første gang, og du derefter skal besøge 20 forskellige lande mange gange i hvert af dem. Og selvom du fløj med et fly hver dag, så ville du få, det er ret. På den måde som en ret udfordrende opgave. Og jeg vil sige, at det var præcis sådan, vi gjorde, at det var næsten hver dag derefter. Så øh fra flyet vores, vores EMEA-chef. Så øh blev der mødtes med en hel del kunder. Kunder blev mødt, men det starter derfra, at salg i sidste ende er. Salg er i sidste ende benhårdt arbejde. Det handler om, at du hver dag foretager effektive, målrettede handlinger igen og igen og igen. Og det er det, vi som organisation har lært nu. Det er et helt andet mindset, end hvis man laver forskning. Der er tidshorisonten og den måde at tænke på fuldstændig anderledes. Men nu er jeg. Jeg er rigtig tilfreds med, at vores nøglepersoner, i stort set alle vores forretningsområder, virkelig er kommet godt i gang. Man har fundet en rigtig god model for igen, igen og igen. Og gennem det så. Ser disse pipelines godt ud, og det er rigtig godt at bygge videre på det i dette regnskabsår.

Nå, I får denne laboratorietilladelse fra USA. For nogle måneder siden. Baseret på rapporten ser det ud til, at I er på et ret tidligt stadie i New York. Men vil du opdatere os lidt om, hvad situationen er for laboratoriet i USA i øjeblikket?

Ja, altså situationen er på den måde god, at først og fremmest at få denne her, denne her Gleb-tilladelse. Denne her stat New York er den absolut strengeste stat at få tilladelser i i USA. Nå, hvem fanden tager derhen? Nå, det kan betale sig at tage derhen, fordi hvis man får den tilladelse i New York, så er man good to go. Ligesom i reelt hele, hele, hele landet. Og det at få den tilladelse allerede i foråret fortæller ret meget om vores kapabiliteter, vores beredskab, for det får man jo ikke bare liiige nemt. Nu, det vi gør, det er, at vi kører på. Denne her tilladelse har to faser. Nu er vi i denne her fase to, hvor man så kører en validering af enkelte biomarkører, valideringsrapporter. Man sender løbende disse valideringsrapporter til myndigheden, og de kommenterer og godkender dem. Til sidst er det arbejde nu i fuld gang, og det gør vi naturligvis. Det er en myndighedspro 프로세s. Den tager den tid, den tager. Men, men. Vi tænker bestemt, at vi i andet halvår af vores regnskabsår kan lancere produkterne og udføre fuldt ud kommercielle salgsprojekter i USA. Vi ansatte jo nu en Chief Commercial Officer on the Ground derovre. Vi foretog ændringer i vores ledelsesteam, vi ansvarsfordelte også USA-ansvaret på en anden måde i ledelsesteamet. Vi styrkede den kommercielle kompetence på seniorniveau rigtig meget. Altså nu er vi der, hvor vi taler med kunder, laver aftaler, og udgangspunktet for tidshorisonten for disse partnerskaber og aftaler er her i vores næste halve år, så vi er helt sikkert. Vi er nu ret hurtigt og i en ret god position derovre i USA, selvom der stadig er spørgsmålstegn. Men på den anden side er applikationen og den måde, kunderne ser vores produkt på, noget, jeg er virkelig. Jeg er virkelig begejstret for, at timingen kan være sådan her. Det lover jeg ikke endnu, men jeg vil sige, at timingen kan vise sig at blive rigtig god. Der er tegn i sol og måne.

Et lignende spørgsmål vedrørende deres laboratorium i Singapore. Der er I jo et skridt tilbage og laver ændringer i jeres rapport. Nu er den det. Det er blevet gjort, så hvordan skrider kundeforholdene frem i Singapore i øjeblikket?

Ja, måske må Singapore her kommercielt set tage lidt af en skraldespand for alle, for problemet ramte dem først, det vil sige det problem, der var med vores rapport, som nok var, at det er en lang historie. Men hvis jeg skal koge det lidt ned, så var det nok en sundhedsrapport lavet af ingeniører, om man vil. Og den er selvfølgelig på en måde, når den er lavet sådan, så er den. Man har en vis gruppe mennesker, som nogle synes er helt fantastisk. Men når man så tager en lidt større population, og man forsøger at gå over til en sådan bredere anvendelse, så er perspektivet måske ikke det rigtige længere. Og vi reviderede faktisk det perspektiv næsten fuldstændigt i den rapport. For cirka et år siden. Altså vores første halvår i det forrige regnskabsår. Og vi opbyggede den meget mere, som vi gjorde. Den er helt klart meget mere forståelig. Den er mere intuitiv, den er bare nemmere at bruge for både læger og den patient, der ligesom er slutkunden. Og det lykkedes os ret godt med. En af årsagerne var, at vi havde, at der i Singapore var en slags platform, hvor vi fik et rigtig hurtigt feedback-loop på den rapport, og vores egen produktudvikling, altså hovedkvarterets team også. Vi fandt. Jeg er også rigtig glad for, at vi fandt en rigtig hurtig og iterativ måde at udføre den udvikling på. Med den fik vi rapporten ud. Sådan. Efter årsskiftet, og kunderne. Vi har ført mange drøftelser med kunderne, og når jeg sammenligner interessen før og efter den rapport, så er der en massiv forskel nu, hvor det kommercielle team i Singapore arbejder. De arbejder hårdt på at få ordremængderne til at stige. Vi kommer i løbet af dette regnskabsår til at se, hvordan det lykkes, men vi er i en rigtig god. Vi er i en rigtig god position der også. For du har ret i, at det var et skridt tilbage, men det var et skridt tilbage, som vi var nødt til at tage. Og det er godt, at den feedback kom derfra, og vi fik det. Vi fik det rettet. Jeg tror på, at vores produkt-marked-fit er på et helt andet niveau nu, end det var for et år siden.

Altså kan man sige, at flaskehalsene er fjernet, og det nu handler om salgets succes?

Altså ja, det handler om salgets succes. Og så selvfølgelig det, at vi er i Singapore. Vi er i en form for partnerstruktur derovre, hvor vi også har en partner, som er vores distributør, som vi opererer gennem, så der er vores eget salgsarbejde, som selvfølgelig er det primære fokus. At lægge kræfterne der. Og så er der også samarbejdets succes med den partner og at få det til at fungere rigtig godt. Så der er lidt af dette. Der er salgsarbejde, og så er der denne her partnerhåndtering og partnersamarbejde, og vi gør begge dele, for vi har et rigtig godt team. Et rigtig godt team i Singapore, så det er ikke. Det er ikke for stort, og det er ikke for lille. Det er et rigtig, rigtig effektivt team, så vi må se, hvad resultaterne bliver i løbet af dette regnskabsår. Så altså. Vi må se. Men det ser godt ud derovre.

Forstod jeg det rigtigt, at I foretager lignende tilpasninger i Japan?

Ja, tidslinjen i Japan er en helt anden, for i Japan har vi haft et produkt på markedet i lang tid. Og vi har jo. Det kan man også se på omsætningen. Det kan ses på, at omsætningen ikke er steget voldsomt, men der er en loyal kundebase derude nu, og med disse produktændringer forsøger vi at få væksten på sporet. Og nu giver eksemplet fra Singapore en rigtig god tillid til, at vi kan gøre dette, fordi det produkt, der er på markedet i Japan nu, har præcis det samme ingeniørproduktproblem, som vi havde i Singapore, og nu har vi det. Vi kan nu rette det rigtig hurtigt, da vi har så god kundefeedback. Så igen derfra fra Singapore, at det bliver gjort i Japan og der. Nu skrider det frem på den måde, at vi i løbet af dette aktuelle halvår får det gjort der, og nu foretager vi også kommercielle tiltag der. De kommercielle resultater fra Japan vil så først vise sig her. I vores andet halvår, for i Japan er det meget. På sin vis kan produktopdateringer kun laves én gang om året, og det tidspunkt er ved afslutningen af det japanske regnskabsår, altså i månedsskiftet marts-april.

Godt. Lad os til sidst tage et spørgsmål om finansiering. I har helt klart tro på den kommercielle fremgang, men i øjeblikket er situationen den, at likviditeten alligevel forbruges, så hvordan ser I på jeres likviditets tilstrækkelighed med hensyn til et cash flow-vendepunkt? Tror du, at denne nuværende likviditet er tilstrækkelig til det?

Ja, altså dette er. Jeg betragter det ud fra det synspunkt, at jeg vil stille det spørgsmål, om den nuværende likviditet er af en sådan art, at vi kan gennemføre denne kommercielle transformation, og til det svarer jeg ja. Og nu er denne nuværende likviditet. Altså har vi en runway på to år her. Og nu ændrer denne runway sig ret hurtigt, hvis omsætningsvæksten opnås, og dette nettokontantforbrug falder. Denne situation ændrer sig jo ret hurtigt. Det, hvilke finansieringsarrangementer man eventuelt skal foretage, afhænger frem for alt af denne forretningsvækst og vækstskabelse. Vi er. Vores balance er i bund og grund gældfri. Vi begynder at få flere aftaler, begynder at vinde cases. Vi vil helt sikkert også være i stand til at opbygge ting ved hjælp af gældsfinansieringselementer, hvis der er behov for det i en situation, hvor forretningen vokser i et hæsblæsende tempo. Jeg vil sige, at finansieringsspørgsmålet for så vidt er et positivt problem på det tidspunkt, hvor topinjen går stejlt opad, så vores fokus er der, og likviditetssituationen er tilstrækkelig til at få gennemført denne kommercielle transformation.

Mange tak for interviewet og held og lykke med at lukke aftalerne! Mange tak!