Duell offentliggjorde sin regnskabsmeddelelse i dag, som i modsætning til kalenderåret slutter ved udgangen af august, og i anledning af regnskabsmeddelelsen har vi selskabets administrerende direktør Tomi Virtanen til et interview her. Velkommen til interviewet, Tomi.

Mange tak, det er dejligt at være her.

Nå, du overtog rollen som administrerende direktør for Duell midt i det overståede regnskabsår. Ja. Før vi dykker ned i detaljerne for det fjerde kvartal, kan du så ridse det op med lidt bredere penselstrøg: Hvad var de centrale tiltag, du foretog i løbet af dette regnskabsår, og hvad lærte du måske nyt om selskabets forretning? Efter at du trådte ind i rollen som administrerende direktør.

Et bredt spørgsmål, tak for det. Nå, lad os sige, at det har været et travlt halvt år. Og jeg blev jo ansat her til at gennemføre en revision, og jeg har gennemført en revision. Vi har en masse gode ting at bygge videre på: en enormt bred kundekreds, mange stærke mærker. Dygtigt personale. Særligt hvis man taler om eksempelvis vores tekniske kompetencer i relation til vores leverandørers produkter, er jeg virkelig imponeret. Jeg kan overhovedet ikke hamle op med vores eksperter, når man begynder at tale om produkternes egenskaber. Og da jeg var til forhandlermøde i Sverige for et par uger siden, var det også fantastisk at se, at der var mange af vores leverandørers egne eksperter, som fortalte vores kunder om det ved vores fælles arrangement. Og det er netop, når man tænker på vores værdier. Passion og teamwork. Og partnership, så demonstrerer dette virkelig den måde at arbejde på, så der er rigtig mange gode ting.

Og så har der været de ting, hvor vi ret hurtigt har været nødt til at skabe udvikling. Det vil sige, at vi i Norden – selvom det er vores så at sige hjemmebane og stærkeste område – stadig har meget at gøre på visse områder, i visse produktsegmenter og i visse lande. Og det har vi styrket og standardiseret. Det tilføjer nu en meget stor struktur til den måde, vi opererer på i Norden.

Den største ærgerlighed har jo været vores franske forretning, og som sagt er jeg i den forstand yderst heldig, at jeg lige efter min start fik rekrutteret Jean-Marc Cote-Man til at lede den franske organisation, som er meget erfaren inden for denne branchens område. Det, der har været en stor læring for mig personligt om vores forretning, er, at markedsområderne varierer betydeligt hvad angår produktsortimentet, så man er nødt til at have lokalt kendskab. Det er altså overhovedet ikke sådan, at der er én universel portefølje, som man kan skubbe ud over det hele, men man er i høj grad nødt til at se på, at ikke blot vejrforholdene, men også helt almindelige forbrugervaner og andet har indflydelse på, hvor efterspørgslen på produkterne er.

Så for det tredje, som er et strategisk fokusområde. Som jeg har sagt, har det sandelig været arbejdskapitalen og lagrene, og her har man – som jeg fortalte tidligere i dag – foretaget en stor revision af tankegangen, således at der er et stærkt fokus på, at når man foretager indkøb, sigter de udelukkende mod den kommende sæson, og man sikrer, at vi kan levere godt i sæsonen. Men derefter, når der ikke er efterspørgsel, skal der heller ikke ligge varer på lageret. At det har været de vigtigste områder.

Ja, altså du har netop sat holdet lidt om med hensyn til udnævnelser, og så kunne disse andre reformer, som du nævnte, allerede ses delvist i Q4. Hvis vi begynder at gennemgå Q4 via topinjen, var forudsætningerne ret spændende. Man kunne forvente et ret dystert fjerde kvartal for så vidt angår omsætningen på baggrund af forventningerne, men man kan tolke det derfra, at vi ramte tæt på de øvre grænser for forventningerne. Hvad angår omsætningen var Frankrig svagt, men resten af Europa opnåede faktisk en lille vækst i dette. I Q4, hvor de nordiske lande til gengæld faldt en smule, hvordan vil du uddybe dynamikken mellem disse markedsområder?

Nå ja, som sagt, dengang vi reviderede vores forventninger i foråret, og som jeg allerede konstaterede tidligere, var det sandelig sådan. Vores forventninger var meget realistiske, og jeg er naturligvis yderst tilfreds med, at salget kom til at overgå dem. Men som sagt tog vi et slag ind i Frankrig, og det kunne naturligvis være gået meget værre. Og også det, at vi efter en dårlig vintersæson alligevel fik salget til at lette i Norden, var en god præstation af vores salgsteam. Og jeg understreger netop, at det var en præstation af salgsteamet. Der kom sandelig ingen hjælp fra markedet. Det var ikke nemt, men. Godt arbejde af vores gutter. Og det er netop derfor, at da vi ikke er i ordrebogsforretningen, er det frygtelig svært at estimere salget.

Guidance på det tidspunkt i foråret var netop sådan, det vil sige approximately, og det understreger præcist, hvor udfordrende dette er for rentabiliteten. Vi ramte måske endda for godt. Jeg ville naturligvis have håbet på en bedre rentabilitet, og det vil fremover være en stor udfordring for os. Men. Forhåbentlig vil det, at vi nu er gået over til en intervalbaseret type af forventninger, give folk et godt og realistisk billede af, hvad udfordringerne ved at estimere er, og så kan de være tillidsfulde i forhold til, at vi holder os til det, vi har estimeret.

Til gengæld kom der måske flere engangsposter, end I tænkte. Måske som et opfølgende spørgsmål: Duell har bogført en ret stor del engangsposter i løbet af sin børshistorie, er engangsposterne nu ved at være færdige, således at man vender tilbage til så at sige fuldstændig normal drift i det næste regnskabsår?

Det er naturligvis et uendeligt godt spørgsmål, og som udgangspunkt kommenterer jeg ikke historikken før min egen tid, så jeg ved ikke, hvad motiverne har været, og hvad der alt sammen er sket. Hovedregelmæssigt forholder det sig jo sådan, at hvis der findes skeletter i skabet, så må man jo reagere på dem. Og jeg tror stærkt på, at alle skabsdøre nu er blevet åbnet, og at der ikke findes noget nyt. Og vi er nu på vej mod en god, så at sige normal forretningsmæssig vej, som du nævnte, i fremtiden.

Og. Dette er bestemt noget, som er en fundamental forretningsmæssig forhold. Engangsposter er ikke i nogens interesse. Hverken den fungerende ledelse, investorerne eller nogen andres. Og jo mindre? Der sandelig ikke findes nogen gamle synder i skabet længere, jo bedre. Bare gå videre.

Lad os så gå videre til denne nettobarbejdskapital og lageret, hvor I reducerede lageret med næsten 10 millioner euro sammenlignet med sammenligningsperioden. Og nettobarbejdskapitalen med ca. 9 millioner euro efter min erindring. Og disse har været i Duells søgelys længe. Målet med disse er at reducere behovet for nettobarbejdskapital og mindske lagerniveauerne, så hvordan lykkedes det nu i fjerde kvartal af regnskabsåret 2024?

Ja, det lykkedes os godt, og der er måske et par ting, som det er godt at forstå. Den ene er, at de aktiviteter ikke startede i Q4 og heller ikke engang i Q3, men der blev gjort meget allerede tidligere. Jeg synes, jeg har skærpet dem og netop understreget denne ændring i tankegangen, som jeg beskrev tidligere. Til hvor vigtigt det er, at vi kun planlægger ud fra det rette behov og ikke for en sikkerheds skyld til noget andet. Et sådant gammelt finsk ordsprog om, at lager er velstand, gælder ikke længere. At hensigten er, at vi har en dynamik portefølje, og at vi har præcist de varer, som vores kunder har brug for. Vi ønsker ikke at være et teknisk museum, så det er meget, meget vigtigt i den grundlæggende tankegang.

Og det, at disse tiltag, som er blevet gjort, ikke er nogen magiske kunster eller midlertidige ting. Men sandelig er denne store ting, hvordan vi overhovedet forholder os til det, at vi går efter en god tilgængelighed. Og det er naturligvis vigtigt. Og det er netop det, der gør dette svært, for hvis man opgav dette tilgængelighedsaspekt, ville det være meget nemt at køre lagrene ned. Grundlaget der er en god tilgængelighed, en god kundeservice. Men for de varer, som kunderne rent faktisk har brug for. Og derefter et stærkt sæsonfokus.

Præciseringer. I timingen udnytter man teknologi til at frigøre vores produktchefers tid til tænkning og til at lytte til disse markedssignaler for at ramme så rigtigt som muligt. Og derefter naturligvis en løbende dialog med vores leverandører. Også det, at det, man aftaler, holder stik. Vi forstår også deres smerte. De har et enormt antal kunder og skal levere hid og did, og hvem de så prioriterer – vi vil selvfølgelig også gerne være den foretrukne partner for dem, så vi er øverst på listen over hvem, der prioriteres, når knapheden fordeles.

Det lyder næsten for godt til at være sandt, ser du så, at I ikke ville blive nødt til at gå på nogle kompromiser for at opnå denne lavere nettobarbejdskapital og lager? Måske. Som en indledning, hvis jeg nogle gang har forstået det sådan, at salg, der finder sted i løbet af sæsonen, kan være forretning med en bedre margin, hvilket man måske ikke har mulighed for at gøre i samme grad med mindre lagre. Ser du eksempelvis en sådan margindynamik her?

Ja, det margenspørgsmål er naturligvis godt. Og hvis man ser på vores dårlige rentabilitet i Q4, vil jeg understrege, at vi ikke begyndte at sælge varer, der bevæger sig godt, billigt, men der er tværtimod to ting i det. Den ene er sandelig denne generelle inflation, stigningen i transportomkostninger, som man især på kort sigt ikke fuldt ud kan bage ind i kundepriserne. Vi opererer jo i en verden af markedsprissætning, og markedet fastsætter prisen. Og hvis omkostningsniveauet stiger, betyder det ikke automatisk, at salgsprisere stiger derefter. Dette er den ene side.

Og så sandelig det, at dette. Product mix påvirker meget. Og netop dette. For eksempel denne påvirkning fra Frankrig. Det vil sige, at når vi har low-end-mærker, er det ret indlysende, at prisniveauet ikke er lige så godt som andre steder. Og så selvfølgelig helt mellem produktkategorierne, hvad der sælger. Det vil sige, at vi udmærket ved, at selv om dækningsbidraget på motorcykeldæk er markant mindre end på visse ATV-implementer. ATV-tilbehør, så findes der rigtig mange margenforskelle af denne type. Det betyder ikke, at vi gik i gang med at udvande vores marginer.

Nu, når vi ser fremad. Så selvfølgelig igen. Det spiller en stor rolle, hvilken type produkter der sælger. Som sagt har vi stadig over 100.000 varenumre at tilbyde, og kunderne kan få dem alle, så det er det. Det synes jeg er enormt. Samtidig, hvis man tænker på alle verdens mærker inden for powersport. Der kommer nye mærker til hele tiden. Eksisterende mærker udvider deres portefølje. Det er indlysende, at vi ikke kan have alt på lager hele tiden, og vi er nødt til at fokusere på det, der er stor efterspørgsel på, og så se på andre typer løsninger. For eksempel muligt på den måde, at nogle eksotiske produkter. De er så bestillingsvarer. Eller at kunderne kan bestille direkte fra for eksempel producenten et sted længere væk med lang leveringstid og så videre. Så der er jo disse løsninger for at sikre, at kundeservicen forbliver god.

Lad os så se på det, nu hvor jeres nye regnskabsår er gået i gang, og I kom med forventninger, hvis midtpunkt for omsætningen indikerer en lille vækst, og for den justerede EBITA indikerer, at EBITA praktisk talt fordobles fra niveauet i det afsluttede regnskabsår. Hvilke bagvedliggende tanker ligger der bag disse forventninger? Hvordan opnås en så stor rentabilitetsforbedring med en relativt lille omsætningsvækst?

Ja, nå, men man skal jo huske på, at denne vækst er målet for alle virksomheder. Og som du nævnte, omsætningsvækst. Lad os nu tale om midtpunktet eller hvad som helst. Den the low end er jo nok en smule under i år, men det er det under alle omstændigheder. Det er konservativt og afspejler netop det vanskelige driftsmiljø og det. Det, at denne situation ikke er nem for nogen i denne branche.

Hvad angår rentabiliteten, så er udgangspunktet som sagt dårligt, og det, at vi nu forbedrer den markant i procent, er i absolutte tal dog meget mindre. Og som jeg vist henviste til før, så er der også mange tiltag, hvis resultatpåvirkning først kommer med tidsforskydning. For eksempel lukningen af Tammerfors-lageret, lukningen af det andet lager i Frankrike, det vil sige, at disse har jo selvfølgelig genereret omkostninger i forbindelse med opsigelsesperioden for lagrene, og når de så forsvinder fra omkostningssiden, forbedrer det rentabiliteten. Så det er der bestemt. Som jeg har sagt mange gange før, er vi nødt til at få rentabilitetsniveauet op på et helt andet plan, og der er ingen hurtige løsninger på det, fordi vi igen ikke kan forringe vores tilgængelighed, og vi skal være i stand til at betjene vores kunder. Men på lang sigt er der naturligvis meget, der kan gøres.

I nævnede også, og du nævnede også tidligere i interviewet, at olieprisniveauet og inflationen tyngede rentabiliteten. Hvad kan der så gøres ved dette i det nu startede regnskabsår? Hvor meget kan der modvirkes gennem prissætning, og hvilke andre værktøjer har I i værktøjskassen?

Nå ja, visibilitet for kunderne er naturligvis A og O. Alle forstår jo, at når omkostningerne stiger, kan man ikke bare sluge det hele. Og der er der så naturligvis mange måder at kommunikere bedre på og for eksempel begrunde stigningen i transportomkostningerne. Den anden ting er så i det hele taget at strømline logistikkæden, hvad? Man transporterer naturligvis færre ting med lastbiler på kryds og tværs. Og jo mere direkte det kan leveres, jo bedre. Det er naturligvis også sådan, at hvis man kan levere i større partier, er det altid mere effektivt. Tingene har dog to sider, for i samme åndedrag giver det ikke mening at transportere i store partier, hvis det fører til for store lagre. Så i den forstand er det jo altid trade-offs.

Hvad der sker med logistikomkostningerne, kan vi ikke påvirke, og det nytter ikke noget at spekulere i det nu. Olieprisen er jo oppe nu, den kan stige yderligere eller så kan den falde, så det er. Det er så op til nogle andre. De beslutninger. Vi gør vores bedste uanset, hvad den såkaldte verdenssituation er.

Lige præcis. Du siger ofte, at I ikke er i ordreflade-forretningen, og især nu i starten af din ret korte CEO-periode har fokus sikkert været på kortere sigt, men hvis vi prøver at zoome lidt længere ud, hvilke ting skaber så tillid på 3–5 års sigt? For Duells forretningsmæssige udsigter? Og på den anden side, er der nogle trusler, der holder dig vågen om natten?

Trusler er der jo altid, men. Hvis vi starter med de positive ting, så har vi, som sagt, masser af langvarig dokumentation allerede fra tiden før børsnoteringen på, at vi har en unik ekspertise på dette marked, og vi kan rent faktisk hjælpe vores kunder, forhandlerne, med at definere en lukrativ portefølje for dem og hjælpe dem med salgsarbejdet. Det vil sige, at som sagt, vores berettigelse, vores eksistensberettigelse er baseret på, at vi kan betjene vores kunder, forhandlerne, bedre end nogen anden, og at vi kan være den mest eftertragtede distributionskanal for vores mærker, hvor de får det bedste slutresultat. Og her kan vi ikke gå på kompromis. Og det har været sandt i historien, og det er sandt i dag, og det skal også være sandt i fremtiden.

Vi vil holde fast i vores stærke nordiske position og sørge for, at vi har en tilstrækkelig bred portefølje til at opfylde kundernes krav i de nordiske lande. Særligt hvis vi ser på kundeprofilen, har de som regel et enormt bredt varesortiment. Hvis vi tager til Centraleuropa, finder man forhandlere der, som måske udelukkende specialiserer sig i tilbehør til motorcykler. Den slags findes stort set ikke i Norden, men typisk har en forhandler motorcykeltilbehør, men der kan også være motorcykler, som kommer fra den pågældende producent. Og der kan være snescootere og en rigtig, rigtig rig portefølje, hvorved det at være en one-stop-shop som Duell, hvor de kan få en stor del fra ét sted, naturligvis letter deres effektivitet enormt. I stedet for at skulle købe ind fra hundrede eller tusind steder, kan vi hjælpe dem.

I Centraleuropa har vi masser af potentiale. Man skal samtidig huske på, at markedet er enormt. Samtidig er markedet benhårdt konkurrenceudsat, og der er helt sikkert dele af markedet, hvor vi så at sige ikke har noget at gøre. Hvis man ser på, at der nu kommer mange kinesiske motorcykler, rigtig billige reservedele og alt muligt andet. Det er tvivlsomt i Østeuropa, hvad vores merværdi i det scenarie kunne være. Men så har vi gode, værdsatte mærker, hvor jeg helt sikkert tror, at vi kan være en væsentlig distributør og leverandør der. Og jeg tror, at væksten udspringer herfra. Hvis man for eksempel ser på vores britiske marked, som ganske sandt var et rekordår der. Det er naturligvis ikke en særlig stor enhed i det store billede, men rigtig godt arbejde og en rigtig god kontinuitet samt stærke relationer til både kunder og mærker har givet et godt resultat.

Ja, lad os måske ikke rode mere i de mareridt. Lad os slutte dette interview på en så positiv note. Tak for interviewet, Tomi, og held og lykke med det nye regnskabsår!

Mange tak!