OmaSp CMD: Markedsandelsvækst gennem personlig service

Automatisk oversættelse: Oprindeligt udgivet på finsk 20.5.2026, 06.22 GMT. Giv feedback her.

OmaSp afholdt i går sin første kapitalmarkedsdag nogensinde. Dagen bød ikke på noget banebrydende for dem, der følger selskabet, da den egentlige strategi allerede blev offentliggjort i januar. Ledelsens præsentationer belyste dog mere detaljeret bankens tiltag for at forbedre rentabiliteten og øge forretningen. I denne kommentar gennemgår vi vores vigtigste observationer af strategien. OmaSp's nye finansielle mål har vi tidligere behandlet her. CEO'ens CMD-interview kan ses her.

Markedsandelsvækst søges gennem personlig service

OmaSp's forretningsmodel vægter personlig service af høj kvalitet. Selskabet har selv udtalt, at det har identificeret en stigende utilfredshed på markedet, da konkurrenterne har reduceret deres filialnetværk og skåret ned på kundeservicepersonalet og åbningstiderne.

OmaSp's lange åbningstider og hurtige tilgængelighed medfører samtidig omkostninger, så det er vigtigt for selskabet at opnå et højere gebyrniveau end gennemsnittet for sine tjenester, enten i form af rentemarginal eller gebyrindtægter. Selvom vi grundlæggende anser strategien for at være fornuftig, da OmaSp forsøger at differentiere sig fra sine konkurrenter, er det uklart, hvor mange kunder i Finland der har en fornuftig kreditrisiko og samtidig er villige til at betale for bedre service. Dette udgør efter vores mening en central usikkerhedsfaktor for forretningsmodellen og begrænser vækstpotentialet. På den anden side er OmaSp's nuværende markedsandel moderat (~2 %), hvilket efter vores mening øger realismen af vækstmålene. Selskabets ledelse mener også, at de attraktive kunder for OmaSp ikke er bundet til geografiske områder, hvilket gør det muligt at opnå vækst med en differentieret servicemodel også i vækstcentre, hvor konkurrencen om kunder generelt er meget hård. Ud over lokal tilstedeværelse har selskabet udviklet nye måder at nå kunder på i situationer, hvor de naturligt har brug for bankens tjenester. Et eksempel på dette er samarbejdet med Bo LKV, hvor OmaSp tilbyder en nem kanal til at ansøge om et boliglån. Inden for erhvervskunder lægger OmaSp vægt på iværksætterdrevne SMV'er, som ifølge selskabet drager mest fordel af OmaSp's servicemodel.

Udover udlån sigter OmaSp mod en klar vækst i gebyrindtægter, som i øjeblikket udgør en markant mindre del af selskabets indtjening sammenlignet med resten af banksektoren. Inden for formueforvaltning virkede selskabet ikke interesseret i at ekspandere gennem opkøb, men søger primært vækst inden for sin eksisterende kundebase ved at fokusere på salg. Ifølge OmaSp's analyse er en lavere andel af eksisterende kunders formue investeret i fonde eller lignende produkter end gennemsnittet. Derudover ser OmaSp vækstpotentiale i sine kreditkortgebyrer.

Kreditrisikostyring skal lykkes

En vækst i udlånsporteføljen er naturligvis ikke nok til at forbedre rentabiliteten; OmaSp skal også lykkes med at styre de kreditrisici, der er forbundet med væksten. Selvom sårene fra den tidligere vækstcyklus stadig heles, har OmaSp i de seneste år investeret betydeligt i sine interne processer. I praksis har dette betydet en præcisering af udlånspolitikken, forbedring af kvaliteten af sikkerhedsvurderinger, udvikling af kreditrisikomonitorering samt centralisering af større kreditbeslutninger til en separat kreditkomité.

Samtidig skal det bemærkes, at niveauerne for de seneste to kvartaler (~0,4–0,5 % af udlånsporteføljen) allerede er ret normale ifølge ledelsens standpunkt, når man tager bankens kundesammensætning i betragtning. Dette er tydeligt over sammenlignelige selskaber, hvilket understreger OmaSp's højere gennemsnitlige risikoniveau for udlån. Set fra dette perspektiv er det meget vigtigt for selskabet at opnå et højere gebyrniveau for sine tjenester end gennemsnittet i branchen.

Større omkostningsinvesteringer er bag os

OmaSp forventer ikke længere, at antallet af medarbejdere vil vokse som i de seneste år, da de større investeringer i interne processer er overstået. Fremover vurderer vi, at væksten i antallet af medarbejdere groft sagt vil udvikle sig i overensstemmelse med selskabets størrelse. Selskabet har identificeret potentiale for at effektivisere driften, især i administrative rutineopgaver, ved at udnytte automatisering og kunstig intelligens. Ledelsen ser dog ikke, at effektiviseringstiltagene vil føre til en reduktion i antallet af medarbejdere, men ressourcerne skal i stedet allokeres til at forbedre servicekvaliteten og understøtte væksten. I praksis betyder dette kundeservice og salg.

Det er dog klart, at selskabets meget ambitiøse rentabilitetsmål ikke kan nås uden en vækst i indtægterne. Derfor spiller indtægtsvækst og en vellykket styring af kreditrisici efter vores mening en vigtigere rolle i strategiperioden end forbedringer af omkostningseffektiviteten.

Ingen yderligere information om udlodning

Kapitalmarkedsdagen gav ingen nye oplysninger om udsigterne for udlodning. OmaSp's balance er velkapitaliseret (CET1-niveau på 18,5 % mod et kapitalkrav på 9,3 %), men baseret på ledelsens kommentarer ser bestyrelsen ud til at tage de seneste års udfordringer i betragtning i deres beslutningsproces. Derfor er en hurtig og betydelig ændring i udlodningsbeløbet usandsynlig. Vi vurderer dog stadig, at udlodningen gradvist vil stige i strategiperioden, da en konstant styrkelse af balancen ellers vil gøre den ønskede egenkapitalforrentning meget vanskelig.